Waiting for the host to start this meeting ...

– Psykologisk trygghet i digitalt teamarbeid

​av Bård Fyhn, offiser i permisjon og PhD-stipendiat på Norges handelshøyskole (NHH), hvor han studerer psykologisk trygghet i team.   

----------

Å jobbe i team er ikke alltid like lett. Det ble ikke noe lettere etter at vi ikke fikk møtes ansikt til ansikt. 

Hva kan vi lære om teamarbeid i lys av koronaepidemien? I denne artikkelen vil jeg se på hvordan samarbeid over digitale flater kan påvirke vår psykologiske trygghet i teamet.

Jeg vil fokusere på tre områder knyttet til digitalt teamarbeid og dets betydning for psykologisk trygghet:

  1. Å kommunisere digitalt i teamet
  2. Å samarbeide med fysisk avstand
  3. Å slippe våre kolleger tettere innpå oss i våre hjem

Med psykologisk trygghet som en viktig ingrediens for velfungerende team vil jeg avslutningsvis se på hva forskningen forteller oss om hvordan psykologisk trygghet bygges.

Å jobbe i team

Team kan oppnå mer enn summen av individer. På papiret. Derfor bruker vi det i stor grad for å løse oppgaver rundt om i organisasjoner. Merverdien kommer dog ikke av seg selv. Teamarbeid krever noe av oss på det personlige plan og kan by på en rekke samarbeidsutfordringer (Thompson, 2016). Vi skulle gjerne hatt en enkel oppskrift på hvordan team skal fungere best mulig.

Psykologisk trygghet handler om at jeg føler meg fri til å bidra fullt ut og være meg selv i teamet, uten å frykte negative konsekvenser (Kahn, 1990). Da deler jeg mine ideer, stiller spørsmål når jeg lurer på noe, og bruker ikke unødvendig energi på å skjule min egen utilstrekkelighet.

Etter at Google oppdaget at psykologisk trygghet er det viktigste kjennetegnet på de beste teamene deres (Duhigg, 2016), har begrepet blitt frontet nærmest som en oppskrift på effektive team. Så enkelt er det nok ikke. Men flere omfattende metastudier bekrefter at mitt bidrag i teamet henger nøye sammen med hvor trygg jeg føler meg (Edmondson & Lei, 2014; Frazier, Fainshmidt, Klinger, Pezeshkan, & Vracheva, 2017; Newman, Donohue, & Eva, 2017).

Psykologisk trygghet har vist seg ekstra viktig i møte med kompleksitet og endring (Edmondson, 2018). Jo mer uoversiktlig omgivelsene er, dess mindre nytte har vi av tidligere etablerte praksiser som kan være gått ut på dato. Da trenger vi hoder som tenker kreativt og team som evner å knytte smarte hoder sammen.

Et psykologisk trygt team kjennetegnes blant annet av økt kunnskapsdeling (Collins & Smith, 2006), vilje til å si sin mening (Liang, Farh, & Farh, 2012) og innovasjon (Baer & Frese, 2003). «I møte med usikkerhet, øk fokuset på psykologisk trygghet.» Det kunne vært en oppskrift. Men som med team- og ledelseslitteraturen forøvrig, er det meste lettere sagt enn gjort.

Usikkerhet i omgivelsene utfordrer tryggheten (Burke, Stagl, Salas, Pierce, & Kendall, 2006). Vi trenger altså mer, men har kanskje mindre.

En torsdag i mars

12. mars ble vi sendt hjem fra jobb i hui og hast. Innom barnehager og skoler for å tømme garderoben. Innom butikken for å «ikke-hamstre». Kansellere vinterferien som var booket for lengst, og som vi hadde gledet oss til i lengre tid. Allerede dagen etter skulle vi fortsette arbeidet vårt. Men   nå var møtene flyttet til Teams. Zoom. Skype.

Kravene til oss som teammedlemmer var til dels nye og hvert fall større, gitt en uoversiktlig situasjon de færreste av oss var forberedt på. Forutsetningene for å håndtere teamarbeidet var igjen mindre.

Der vi stod med én hånd i matlaginga og en annen i barnas hjemmeskolelekser, skulle vi ha øynene festet på teammøtet med kollegene. Selv om det var de samme kollegene jeg så på skjermen, var omstendighetene såpass annerledes at det ikke er utenkelig at det gikk utover en og annens opplevelse av trygghet.

I en undersøkelse gjennomført den første perioden av hjemmekontortilværelsen, fant Administrativt Forskingsfond (AFF) at kun 35 prosent av lederne hadde fokus på teamsamarbeid og stressmestring (Nesse & Karlsen, 2020). At vi ikke alltid tar oss tid til å bygge trygghet er ikke noe nytt. Vi skulle helst hatt arbeidet ferdig i går, og vi fokuserer på det som brenner mest.

En vårdag i mars hadde vi andre ting å gjøre enn å snakke om hvordan vi jobber sammen. Brenner det i ett hjørne, begynner du ikke å utbedre brannverntiltak i andre del av bygget – du slukker brannen. På samme måte blir det å legge grunnlag for godt samarbeid noe vi forstår er viktig, men noe vi lett utsetter fordi det er andre mer presserende behov som melder seg. Ikke mye nytte i å bygge et bra team om vi likevel går konkurs neste måned.

Teambuildingen utsettes heller til julebordet. Ingen kan kritiseres for ikke å ha teambygging som første pri i perioden vi ser bak oss. Men nå som vi begynner sånn sakte å få hodet over vann igjen, er det på tide å se nærmere på hvilke lærdommer vi kan ta med oss for å fungere best mulig som team i framtiden.

Virtuelt teamarbeid

En del av endringene som har skjedd i vår hverdag, vil nok gå mer eller mindre tilbake til normalen. Men en rekke stemmer har tatt til orde for mer permanente endringer i måten vi skal jobbe sammen på. Hjemmekontor ga meg mer arbeidstid og større fleksibilitet. Zoom-møtene var mer effektive fordi folk holdt seg til saken. Enkelte er blitt mer skeptiske til åpne kontorlandskap. I sum handler endringene det snakkes om å redusere andelen arbeid ansikt-til-ansikt og erstatte den med digitale alternativer.

Hvordan vi legger til rette for teamarbeid, påvirker i stor grad det faktiske arbeidet som gjøres. Før vi avgjør hvor digitalt og langt fra hverandre teamene våre skal arbeide sammen framover, kan det være nyttig å se på hva forskningen sier om hvordan dette påvirker vårt samarbeid.

Det er mest nærliggende å se på det som kalles virtuelle team. Det kan høres fjernt ut å kalle sitt eget team «virtuelt», bare fordi en nå har flyttet noen av møtene til skjerm. Men de fleste team i dag er mer eller mindre virtuelle. Selv de team som jobber mer «tradisjonelt» rundt et møtebord, har gjerne økende grad av digitale flater de benytter. Møter kan tas på farten med ett medlem på flytoget og et annet hjemme med sykt barn. Team i operasjonsrommet eller flytårnet kan til dels kommunisere via chat.

Griffith og Neale (2001) brakte begrepet «virtualness» til teamforskningen. Noen team vil utelukkende jobbe ansikt til ansikt, andre vil være rene virtuelle team som knapt vet hvordan de andre ser ut. De fleste team vil være hybrider der en større eller mindre grad av kommunikasjon foregår over digitale flater (Eisenberg & DiTomaso, 2019). Under koronaepidemien har dette gitt en overvekt av digital kommunikasjon for de fleste av oss.

Kommunikasjon over digitale flater

«Jeg elsker møter på Teams. Før brukte vi hvert fall halvparten av tida vår på babling om uvesentlige ting. Nå sitter alle der fokuserte og holder seg til saken.» Sitatet er fra en venninne som nylig reflekterte over hva koronasituasjonen hadde gjort med teamarbeidet deres på jobb. Hun så tydelige effektivitetsforbedringer i kommunikasjonen. Nettopp kommunikasjon er en avgjørende faktor for effektive team, og desto større frustrasjonskilde når det ikke fungerer (Edmondson, 2018).

For å utnytte teamets potensiale må kunnskapen som sitter hos den enkelte og i kollegiet komme fram og knyttes sammen. Vår evne til å vurdere hvilken kunnskap som må på bordet er dog ikke alltid like god.

Stasser & Titus (2003) fant at vi bruker majoriteten av tiden i team på å dele informasjon som allerede er kjent, på bekostning av den unike informasjonen enkeltpersoner sitter på, som igjen kan være avgjørende for hensiktsmessige beslutninger.

Det som ofte holder oss fra å dele informasjon er tanker som at «dette sikkert ikke er så viktig», «de andre kan mer enn meg om dette», «jeg har sikkert misforstått», osv. Å dele mine tanker innebærer en risiko – for å bli sett på som dum, for å ta feil, eller for å stjele andres tid unødig.

Psykologisk trygghet bidrar til tettere relasjonelle bånd (Schulte, Cohen, & Klein, 2012) og øker motivasjonen for kunnskapsdeling blant kolleger (Siemsen, Roth, Balasubramanian, & Anand, 2009). Trygge team kan prestere bedre siden medlemmene kan se forbi denne sosiale risikoen, og bidra i større grad uten frykt for negative konsekvenser (Griffith & Neale, 2001).

Spørsmålet da blir hvordan informasjonsdelingen, eller kommunikasjonen, påvirkes av digitale flater.

Mangel på ansikt-til-ansikt kommunikasjon bidrar til færre kommunikasjonsmuligheter, som i seg selv kan begrense informasjonsflyten (Kanawattanachai & Yoo, 2002). Vi har eksempelvis begrenset mulighet til å lese hverandres kroppsspråk og atferd gjennom skjerm, noe som kan begrense vår følelse av trygghet til å bidra fullt ut (Zhang, Fang, Wei, & Chen, 2010).

Amy Edmondson, den mest profilerte forskeren på psykologisk trygghet, formulerte det slik i en podcast: «Vi har alle to jobber. Den ene jobben er jobben vår. Den andre jobben er å se bra ut.» Til vanlig bruker jeg energi på å lese din reaksjon når jeg har bidratt med noe i teamet. Når jeg har begrenset mulighet til å lese din reaksjon, kan det skape en følelse av usikkerhet, som igjen er hemmende for min innsats.

Selv om mangelen på fysisk kommunikasjon kan by på utfordringer, viser andre studier at digital kommunikasjon kan bidra til økt informasjonsflyt. Tilgang på informasjon økes, prosesser dokumenteres i større grad, og det er lettere å få tilgang på denne informasjon i ettertid også for andre interessenter i organisasjonen (Griffith & Neale, 2001). Det igjen kan bidra til økt kunnskapsbygging i organisasjonen.

Like fullt oppsummerer Gilson, Maynard, Young, Vartiainen, & Hakonen (2015) forskningen på feltet med at teknologi i de fleste tilfeller hindrer eller ikke har effekt på prestasjonen til virtuelle team. Årsakene kan ligge i faktorer som flere misforståelser og en passivisering i form av redusert ønske om å innhente informasjon (Andres, 2012).

Studier tilbake til 90-tallet viste hvordan virtuell kommunikasjon med sine begrensninger var til hinder for effektivt teamarbeid (Hollingshead, McGrath, & O'Connor, 1993). Nå har det skjedd visse digitale endringer siden da, både på de digitale løsningene og hvor vante vi er med å bruke dem i hverdagen. Men våre preferanser for å kunne møtes ansikt til ansikt kan synes å klare seg i den digitale revolusjonen på grunn av tilgangen på uformell informasjon (Kerr & Murthy, 2009) og dens positive bidrag til vår trivsel på jobb (Tsuji, Sato, Yani, Broad, & Luthans, 2019).

Hvor vant vi er til å bruke digitale flater kan naturlig spille inn på våre preferanser for teamarbeid. I en studie av helsearbeidere fant Curseu (2013) at aldersfordelingen i teamene påvirket i hvor stor grad de benyttet seg av ansikt-til-ansikt eller digital kommunikasjon. Stort aldersspenn og høy gjennomsnittsalder i teamet var to faktorer som ledet til mindre bruk av digital kommunikasjon.

Denne studien peker på at hyppigheten av kommunikasjonen er viktigere enn typen (ansikt-til-ansikt eller digitalt) for å bygge psykologisk trygghet og læringskultur.

At vi kommuniserer er tross alt viktigere enn hvordan vi kommuniserer. Digital kommunikasjon kan være effektiv når vi er vante med det og jobber med oppgaver det egner seg for. Vi virker dog ikke klare for å kaste tradisjonelle samarbeidsformer på dynga med det aller første.

Avstand, et gode eller onde?

Å jobbe med fysisk avstand kan ha en rekke fordeler ved seg. Det gir blant annet fleksibilitet for teammedlemmene og mulighet for å inkludere flere eksterne bidragsytere når ønskelig (Eisenberg & DiTomaso, 2019). Å spare tid på reise er en annen fordel som er trukket frem denne våren, sammen med det som har vært selve hovedårsaken – begrenset smittepotensial.

Å lede og håndtere teamarbeid over distanse viser seg på den andre siden å være utfordrende (Swain, 2018). Noe av forklaringen ligger i at det er mer krevende å bygge tillit i virtuelle team, da en fysisk avstand kan skape en følelse av avstand også på det mentale plan (Jarvenpaa & Leidner, 1999; Eisenberg & DiTomaso, 2019).

Den uformelle informasjonsutvekslingen som ligger i å møtes på jobben viser seg viktig for godt samarbeid generelt (Kraut, Fish, Root, & Chalfonte, 1990) og for psykologisk trygghet spesielt (Griffith & Neale, 2001).

Det arbeidet som legges ned i oppstarten av et team er av stor betydning for teamets suksess (Hackman, 2002). For team som uansett må basere seg på digital kommunikasjon, synes det viktig å legge til rette for ansikt-til-ansikt møter i oppstarten for å bygge psykologisk trygghet i teamet (Gilson et al., 2015; Dixon, 2017).

Det kan til en viss grad kompensere for de sosiale og følelsesmessige knytningene som i større grad er tilstede i team som jobber tett sammen, og som viser seg viktig for å bygge psykologisk trygghet (Robinson, Dusenberry, & Lawrence, 2016).

En løsning videre kan være å benytte seg av både virtuelle og fysiske møtepunkt. Team som regelmessig møtes fysisk kan i større grad opprettholde den psykologiske tryggheten gjennom perioder uten slike møtepunkt (Dixon, 2017). Dette viser seg ekstra viktig i arbeid med oppgaver som krever høy grad av gjensidig avhengighet og felles mentale modeller (Maznevski & Chudoba, 2000).

Dixon (2017) vektlegger nytten av rutiner når teamet opererer virtuelt, slik at ikke all kommunikasjon skjer ad hoc. Samtidig er det viktig å inkludere alle i teamet i arbeidet som gjøres. Digitale flater muliggjør parallelt arbeid og oppdeling av teamarbeidet som på en side kan bidra til økt effektivitet. På den andre siden vil det kreve mer av teamet å sørge for at alle medlemmene holder seg oppdatert og føler seg inkludert i prosessene. Som en følge av dette anbefaler Robinson et al. (2016) at virtuelle team har en strategi for hvordan bygge og opprettholde den psykologiske tryggheten i teamet, og ikke ta denne for gitt.

En opplevelse av avstand mellom teammedlemmer kan altså påvirke den psykologiske tryggheten negativt. Om vi snur rundt på det, kan psykologisk trygghet bidra til at team håndterer avstanden bedre (Eisenberg & DiTomaso, 2019). Ortega, Sanchez-Manzanares, Gil, & Rico (2010) fant at i team med høyere grad av psykologisk trygghet opplevde medlemmene mindre psykologisk avstand mellom seg. Ettersom dette er en utfordring med virtuelle team, styrker det argumentet om viktigheten av å legge et godt grunnlag for teamsamarbeid, helst ansikt-til-ansikt, og fokusere på opprettholdelse av psykologisk trygghet over tid for å håndtere utfordringer som dukker opp – som å ikke kunne møtes fysisk på flere måneder.

Om team går inn i en slik periode av lav psykologisk trygghet, vil det være utfordrende å bygge det kun basert på digital kommunikasjon (Eisenberg & DiTomaso, 2019).

Basert på den presenterte forskningen kan det synes som psykologisk trygghet lettere bygges ved å møtes fysisk enn over skjerm, selv så vant vi er blitt med å bruke digitale flater til mer og mer i hverdagen. En mulig oppsummering så langt vil være at team er avhengig av fysiske arenaer de kan møtes på, og at disse arenaene blir desto viktigere å utnytte når man av ulike årsaker tvinges til å flytte teamaktivitet til skjerm.

Men så enkelt er det nok ikke. Behovet for autonomi og selvstendighet ligger dypt i de fleste av oss, mer i nordmenn enn i noe annet folkeslag (Inglehart et al., 2014). Å føle større frihet til å styre min egen arbeidshverdag og større kontroll på omgivelsene ved å jobbe hjemmefra, kan ha en rekke andre positive virkninger på min innsats i teamet, selv om ikke den psykologiske tryggheten nødvendigvis styrkes.

En interessant parallell i denne sammenheng er diskusjonen rundt åpne kontorlandskap, som skjøt ny fart når smittehensyn også ble en viktig faktor å ta hensyn til. Hvordan vi jobber sammen påvirker hvor godt vi jobber sammen. Det er tanken bak utforming av moderne kontorløsninger, til noens glede, til andres skrekk. De ulike opplevelsene gjenspeiler også forskningen på feltet. Effektene av å slå ned veggene på arbeidsplassen viser sprikende effekter på vår arbeidsinnsats og trivsel (Fayard & Weeks, 2011).

Bernstein & Turban (2018) fant at innføring av åpne kontorløsninger faktisk reduserte den fysiske samhandlingen ansikt til ansikt. Ansatte brukte i stedet langt mer e-post og sms, stikk i strid med hypotesen ved innføring av slike – at det skal føre til mer samarbeid. Forskerne viser til en naturlig menneskelig respons om at vi trenger en viss avstand til omgivelsene. Når vi opplever at den utfordres, trekker vi oss mer tilbake.

Men er nå egentlig det å jobbe over skjerm noe fjernere enn å jobbe på kontoret? Vi var vante med å se kollegene våre velkledd på jobb, nå sitter de der i t-skjorta og uten voks i håret. Historiene om de søte små barna ble nyansert når de nå hyler og sloss som ville katter der i bakgrunnen av møtet vårt. Det fjerne ble på sett og vis det nære. Plutselig var kollegene mine i stua i stedet for på det vante møterommet på jobb. Selv om vi møtes over skjerm, ser de litt mer av hvem jeg er på hjemmebane.

En mer ekte versjon av meg selv

Vi har så langt sett på hvordan kommunikasjon og avstand kan påvirke, og bli påvirket av, vår psykologiske trygghet. Men forskningen jeg har vist til har fokusert på bruk av virtuelle hjelpemidler i teamarbeid. Jeg har til gode å se studier på hva det gjør med vår trygghet å slippe inn kollegene i våre hjem slik vi gjorde i vår uten særlig forvarsel. Kan det medføre en mer ekte versjon av oss selv?

Et relatert område det er gjort studier på, er sammenhengen mellom autentisk ledelse og psykologisk trygghet. Å være autentisk innebærer å være tro mot seg selv (Harter, 2002). En autentisk leder kjennetegnes av å være genuin og bidra til gjennomsiktighet, tillit, integritet og høy moralsk standard (Avolio & Gardner, 2005). Kall det gjerne å være «hel ved» (Kvålshaugen, 2011).

Soares & Lopes (2017) fant at autentisk ledelse bidro positivt til psykologisk trygghet i en studie av studenter, som igjen førte til høyere grad av læring. Gjennom den positive effekten av autentisk ledelse på psykologisk trygghet, fant Maximo, Stander & Coxen (2019) økt engasjement på jobb og et bedre arbeidsmiljø. Tilsvarende funn ble gjort i en studie av helsearbeidere av Liu, Fuller, Hester, Bennett & Dickerson (2017).

Forskerne så dette i sammenheng med at autentiske lederes handlinger er gjennomsiktige og forutsigbare, noe som bidrar til redusert usikkerhet i miljøet og økt trygghet.

Ved økt trygghet på hvor vi har hverandre, kan vi bruke mindre energi på å unngå å tape ansikt – vi føler oss akseptert som den vi er – og slik kan vi øke effektiviteten med økt fokus på våre faktiske arbeidsoppgaver (Edmondson, Kramer, & Cook, 2004). Ledere som tar på seg en maske og fremstår som noe de ikke er, kan bidra til usikkerhet i teamet (Sjøvold, 2006). Å bygge ledere med en autentisk lederstil anses derfor som en viktig del av en offisersutdanning (Sjøkrigsskolen, 2009).

Men jeg er jo ærlig talt en litt annen på jobb enn jeg er hjemme. Gjør det meg falsk? Nei, vi er nok alle skuespillere til tider. Det kan begrense oss om vi bruker mye energi på det, og lede til mistillit rundt oss om det er vårt primære kjennetegn. Men en utfordring ved det å være seg selv, fullt og helt, er at som mennesker er vi fylt med motsetninger (Ford & Harding, 2011). Vi vet ikke alltid hva vi mener og vil stå for. En annen utfordring er at ved å fokusere for mye på at jeg skal være meg selv, kan jeg redusere din mulighet til å få være deg selv.

Å bygge trygghet skjer i samspill med menneskene rundt oss, ved at vi respekterer og tilpasser oss, slik at alle kan oppleve trygghet. I noen situasjoner kan det innebære å redusere fokuset på meg selv, og løfte fokuset over på deg. Autentisitet fungerer best sammen med en dose empati.

Chaudhary & Panda (2018) fant at autentisk ledelse ikke bidro til psykologisk trygghet, stikk i strid med studiene tidligere referert til og deres egen hypotese. Det bekrefter at bildet er mer komplekst enn som så, og at mer forskning trengs på feltet.

Tilbake til situasjonen vår med å slippe kollegene inn i stua via skjermen. Alle føler seg ikke like komfortabel med det, og årsakene kan være mange. Å skille mellom sin private og profesjonelle sfære kan ofte være hensiktsmessig, sågar helt nødvendig for å gjøre jobben sin og ivareta privatlivets fred. Det må være opp til den enkelte å avgjøre hvor den grensen skal gå.

Å lykkes med digitalt teamarbeid

Vi er interessert i at team skal prestere. Hvorvidt teamprestasjon påvirkes av «virtualness», altså andelen av digitalt arbeid vs. ansikt-til-ansikt, viser seg å være et komplekst bilde uten entydige svar. De Guinea, Webster & Staples (2012) fant at på kort sikt opplevde team som måtte gå over på digitale løsninger negative effekter, mens på lengre sikt forsvant disse negative effektene. Teamene tilpasset seg med andre ord de digitale løsningene over tid.

Mer enn at det er bedre eller dårligere å jobbe virtuelt, kan det synes som virtuelt arbeid egner seg bedre til noen typer teamoppgaver enn til andre. En utfordring er at valget om arbeidsform nå ble tatt som en naturlig konsekvens av koronasituasjonen, ikke som et bevisst strategisk valg fordi det var sett på som den mest hensiktsmessige arbeidsformen. Når samfunnet gradvis åpner opp og ledere skal ta vurderinger på i hvor stor grad team skal jobbe hjemmefra, bør oppgavene teamene står overfor være det avgjørende.

Ettersom vi kjenner til den psykologiske avstanden som kan oppleves gjennom bruk av skjerm, oppfordrer Eisenberg & DiTomaso (2019) ledere av virtuelle team til å fokusere ekstra på å bygge relasjoner og felles mål. Her vil det være viktig å oppmuntre til og fasilitere for økt informasjonsdeling mellom teammedlemmene gjennom alle tilgjengelige kanaler (Eisenberg & DiTomaso, 2019).

I lys av AFF sin ferske lederundersøkelse, vektlegger Nesse & Karlsen (2020) betydningen av å sette opp spilleregler for teamarbeidet for å gjøre teamet best mulig i stand til å håndtere utfordringene det står overfor. At så få som 35 prosent hadde fokus på dette innledningsvis i koronaperioden, er ikke overraskende, men like fullt et nyttig spark bak til alle som vil bygge effektive team framover.

Virtuelle team vil like mye som andre team være avhengige av å bygge og opprettholde en enhetsfølelse. Det kan være effektivt på kort sikt å hoppe rett i arbeidet, men ikke nødvendigvis på lengre sikt.

Å bygge psykologisk trygghet er en investering som vil kunne gi stor avkastning, men da er det viktig å foreta investeringen i tide og ikke slå seg til ro med at dett var dett. Det er som med investeringsrådene til økonomiekspertene. Sitter du på gjerdet og skal være lurere enn markedet, kjøper og selger du med stor sannsynlighet på feil tidspunkt. Invester heller jevnt og trutt. Da tåler kapitalen din de svingningene som kommer og du oppnår større avkastning. Psykologisk trygghet er ferskvare.

Å bygge trygghet

Psykologisk trygghet påvirker teamprestasjon, både for virtuelle og mer tradisjonelle teamformer. Det passer da å runde av med en oppsummering av hvordan slik trygghet bygges i team, basert på en større metaanalyse av Frazier et al. (2017):

  1. Det ledere gjør. Ledere som scorer høyt på de mer moderne ledelsesformene, som transformasjonsledelse og tjenende ledelse, bidrar positivt til psykologisk trygghet i organisasjonen. I disse teoriene ligger det blant annet å vise individuelle hensyn og engasjere seg i medarbeiderne.
  2. Hvordan jobben tilrettelegges. Medarbeidere som opplever autonomi, at de får bestemme selv over sin arbeidshverdag, og opplever ryddige rolleavklaringer, opplever også høyere psykologisk trygghet.
  3. Støttende omgivelser. At kjennskap til de andre i teamet og gode relasjoner spiller inn på ens trygghet, er kanskje ikke så overraskende. Om omgivelsene oppleves mindre støttende fordi teammedlemmene sitter alene på hjemmekontor, vil det være desto viktigere for ledere å følge opp den enkelte og kommunisere eksplisitt at vi er her for hverandre.

Det er interessant at disse forholdene viser seg å være av større betydning for tryggheten enn personligheten er (Frazier et al., 2017). Den gode nyheten er derfor at alle kan oppleve denne tryggheten om vi legger til rette for det. Det kan gjøres uavhengig av samarbeidsform.

Kinley & Ben-Hur (2019) peker i sin bok Leadership OS på betydningen av ledere som skaper trygghet rundt seg. Den økte tilgangen på informasjon og synligheten i sosiale medier kan oppleves truende på tryggheten vår. Da trenger vi mer enn noen gang ledere som skaper et miljø der medarbeiderne føler seg trygge til å si fra og stille spørsmål. Det innebærer å løfte perspektivet fra deg selv som leder, over til forholdet du bygger med kollegene dine.

Avslutning

De fleste team i dag er mer eller mindre virtuelle i måten de jobber på. Koronasituasjonen har økt andelen teamarbeid over digitale flater betydelig. Konsekvensen for teamarbeid på sikt vet vi foreløpig lite om, men jeg har i denne artikkelen forsøkt å oppsummere deler av forskningen på samarbeid i virtuelle team.

Fokuset har vært på tre aspekter: å kommunisere digitalt i team, å samarbeide over avstand, og å slippe kollegene inn i hjemmet mitt via skjermen.

Digitalt teamarbeid kan ha fordeler, som økt effektivitet, og ulemper, som begrenset kommunikasjonsmulighet. Team oppfordres til å sette på dagsorden hvordan de skal jobbe sammen, og ta bevisste valg rundt når og hvordan digitale løsninger er hensiktsmessige. Å møtes ansikt-til-ansikt har sine klare fordeler, og team som har mulighet til det, vil kunne dra nytte av fordelene ved å bruke begge samarbeidsformer.

Vi kan vokse på utfordringer – om vi tør å utnytte dem og reflektere over læringspotensialet. Kanskje kan vi bruke denne spesielle anledningen til å styrke samholdet i teamet. Vi har fått en ny arena til å bli mer kjent, ikke mindre. Det kan bygge trygghet som vi kan ta med oss når vi møtes igjen på kontoret.

Referanser

  • Andres, H. P. (2012). Technology-mediated collaboration, shared mental model and task performance. Journal of Organizational and End User Computing, 24, 64-81.
  • Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The leadership quarterly16(3), 315-338.
  • Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of organizational behavior24(1), 45-68.
  • Bernstein, E. S., & Turban, S. (2018). The impact of the 'open' workspace on human collaboration. Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences373(1753), 20170239.
  • Burke, C. S., Stagl, K. C., Salas, E., Pierce, L., & Kendall, D. (2006). Understanding team adaptation: A conceptual analysis and model. Journal of Applied Psychology91(6), 1189-1207.
  • Chaudhary, R., & Panda, C. (2018). Authentic leadership and creativity. International Journal of Productivity and Performance Management, 67(9), 2071-2088.
  • Collins, C. J., & Smith, K. G. (2006). Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of management journal49(3), 544-560.
  • Curşeu, P. L. (2013). Demographic diversity, communication and learning behaviour in healthcare groups. The International journal of health planning and management28(3), 238-247.
  • De Guinea, A. O., Webster, J., & Staples, D. S. (2012). A meta-analysis of the consequences of virtualness on team functioning. Information & Management49(6), 301-308.
  • Dixon, N. (2017). Learning together and working apart: Routines for organizational learning in virtual teams. The Learning Organization24(3), 138-149.
  • Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine, 26, 2016.
  • Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. NJ: Wiley.
  • Edmondson, A. C., Kramer, R. M., & Cook, K. S. (2004). Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches12, 239-272.
  • Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav.1(1), 23-43.
  • Eisenberg, J., & DiTomaso, N. (2019). Structural decisions about configuration, assignments, and geographical distribution in teams: Influences on team communications and trust. Human Resource Management Review, 100739.
  • Fayard, A. L., & Weeks, J. (2011). Who moved my cube?. Harvard Business Review89(7-8), 15.
  • Ford, J., & Harding, N. (2011). The impossibility of the 'true self' of authentic leadership. Leadership, 7(4), 463-479.
  • Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology70(1), 113-165.
  • Gilson, L. L., Maynard, M. T., Jones Young, N. C., Vartiainen, M., & Hakonen, M. (2015). Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of management41(5), 1313-1337.
  • Griffith, T. L., & Neale, M. A. (2001). 8. Information processing in traditional, hybrid, and virtual teams: From nascent knowledge to transactive memory. Research in organizational behavior23, 379-421.
  • Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Press.
  • Harter, S. (2002). Authenticity. In C. R. Snyder, & S. J. Lopez, Handbook of Positive Psychology (pp. 382-394). New York: Oxford University Press.
  • Hollingshead, A. B., McGrath, J. E., & O'Connor, K. M. (1993). Group task performance and communication technology: A longitudinal study of computer-mediated versus face-to-face work groups. Small group research24(3), 307-333.
  • Inglehart, R., C. Haerpfer, A. Moreno, C. Welzel, K. Kizilova, J. Diez-Medrano, M. Lagos, P. Norris, E. Ponarin & B. Puranen et al. (eds.). 2014. World Values Survey: Round Five - Country-Pooled Datafile Version: www.worldvaluessurvey.org/WVSDocumentationWV5.jsp. Madrid: JD Systems Institute. 
  • Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1999). Communication and trust in global virtual teams. Organization science10(6), 791-815.
  • Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
  • Kanawattanachai, P., & Yoo, Y. (2002). Dynamic nature of trust in virtual teams. The Journal of Strategic Information Systems11(3-4), 187-213.
  • Kerr, D. S., & Murthy, U. S. (2009). The effectiveness of synchronous computer-mediated communication for solving hidden-profile problems: Further empirical evidence. Information & Management46(2), 83-89.
  • Kinley, N., & Ben-Hur, S. (2019). Leadership OS: The Operating System You Need to Succeed. Springer Nature.
  • Kraut, R. E., Fish, R. S., Root, R. W., & Chalfonte, B. L. (1990, January). Informal communication in organizations: Form, function, and technology. In Human reactions to technology: Claremont symposium on applied social psychology (pp. 145-199).
  • Kvålshaugen, R. (2011). Autentiske Ledere. Kapital (10), 113.
  • Liang, J., Farh, C. I., & Farh, J. L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal55(1), 71-92.
  • Liu, Y., Fuller, B., Hester, K., Bennett, R. J., & Dickerson, M. S. (2018). Linking authentic leadership to subordinate behaviors. Leadership & Organization Development Journal, 39(2), 218-233.
  • Maximo, N., Stander, M. W., & Coxen, L. (2019). Authentic leadership and work engagement: The indirect effects of psychological safety and trust in supervisors. SA Journal of Industrial Psychology, 45(1), 1-11.
  • Maznevski, M. L., & Chudoba, K. M. (2000). Bridging space over time: Global virtual team dynamics and effectiveness. Organization science11(5), 473-492.
  • Nesse, S., & Karlsen, B. (2020). Å lede under press fra pandemien: Utfordringer og muligheter for ledere nå og fremover. Magma (2), 12-14.
  • Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review27(3), 521-535.
  • Ortega, A., Sanchez-Manzanares, M., Gil, F., & Rico, R. (2010). Team learning and effectiveness in virtual project teams: The role of beliefs about interpersonal context. Spanish Journal of Psychology, 13, 267–276.
  • Robinson, J., Dusenberry, L., & Lawrence, H. M. (2016, October). Collaborative strategies for distributed teams: Innovation through interlaced collaborative writing. In 2016 IEEE International Professional Communication Conference (IPCC) (pp. 1-9). IEEE.
  • Schulte, M., Cohen, N. A., & Klein, K. J. (2012). The coevolution of network ties and perceptions of team psychological safety. Organization Science23(2), 564-581.
  • Siemsen, E., Roth, A. V., Balasubramanian, S., & Anand, G. (2009). The influence of psychological safety and confidence in knowledge on employee knowledge sharing. Manufacturing & Service Operations Management11(3), 429-447.
  • Sjøkrigsskolen. (2009). Alle mann til brasene! Sjømilitært operativt lederskap og lederutvikling. Sjøkrigsskolens lederutviklingsfilosofi.
  • Sjøvold, E. (2006). Teamet: utvikling, effektivitet og endring i grupper. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Soares, A., & Lopes, M.P. (2017). Are your students safe to learn?: The role of teacher's authentic leadership on the creation of psychologically safe environments and their impact on academic performance. Active Learning in Higher Education (in press). https://dx.doi.org/10.1177/1469787417742023
  • Stasser, G., & Titus, W. (2003). Hidden profiles: A brief history. Psychological Inquiry14(3-4), 304-313.
  • Swain, J. E. (2018). Effects of leader humility on the performance of virtual groups. Journal of Leadership Studies12(1), 21-37.
  • Thompson, L. (2016). Making the team: A guide for managers. 6th edition. New York: Pearson Education.
  • Tsuji, S., Sato, N., Yano, K., Broad, J., & Luthans, F. (2019). Employees' wearable measure of face-to-face communication relates to their positive psychological capital, well-being. Proceedings - 2019 IEEE/WIC/ACM International Conference on Web Intelligence Workshops, WI 2019 Companion, 14-20.
  • Zhang, Y., Fang, Y., Wei, K. K., & Chen, H. (2010). Exploring the role of psychological safety in promoting the intention to continue sharing knowledge in virtual communities. International Journal of Information Management30(5), 425-436.


Publisert 7. juni 2020 21:16.. Sist oppdatert 16. september 2020 17:54.