Håndtering av koronapandemien. Erfaringer fra Saniteten i Sjøforsvaret

av Sverre Sanden, Ulrik Hansen, Jon Helge Vasbø, Bente Langedal, Cathrine Finvåg.

Sammendrag

Koronapandemien har fått store samfunnsmessige konsekvenser i Norge og i verden. Sjøforsvarets utfordringer skiller seg fra andre organisasjoners utfordringer, grunnet karakteristika ved maritime militære operasjoner og kravet om opprettholdelse av operativ evne. Saniteten i Sjøforsvaret har hatt en sentral rolle i Sjøforsvarets håndtering av pandemisituasjonen. Artikkelen presenterer erfaringer fra sanitetsrådgivernes perspektiv, og søker å koble noen av disse erfaringene opp mot kjente psykologiske fenomener.

Nøkkelord: sjøforsvaret, koronapandemien, sanitet

Forfatterne ønsker å takke kontreadmiral (P) Jan Sommerfelt-Pettersen og major Jens G. Julsrud for korrekturlesing og nyttige innspill til arbeidet med teksten.

------------------------

I månedsskiftet februar–mars 2020 traff koronapandemien for alvor Norge, og torsdag 12. mars innførte regjeringen Solberg de mest inngripende tiltakene det norske samfunnet noen gang har vært pålagt i fredstid. 

Blant tiltakene var sosial distansering, oppfordring til hjemmekontor, stengte grenser, pålagt karantene etter utenlandsreiser og etter nærkontakt med smittede, hjemmeisolasjon ved smitte, forbud mot folkeansamlinger, hytteforbud, stenging av alt kulturliv, samt stenging av alle utdanningsinstitusjoner. 

For Sjøforsvaret, som for alle andre arbeidsgivere i landet, fikk pandemien og føringene fra myndighetene konsekvenser for driften. Sjøforsvarets utfordringer skiller seg imidlertid fra andre organisasjoner på en rekke punkter. 

Denne artikkelen vil presentere utfordringer og erfaringer fra den tidlige håndteringen av koronapandemien i Sjøforsvaret fra sanitetsrådgivernes perspektiv, og vil søke å knytte disse utfordringene opp mot noen kjente fenomener fra sosialpsykologi, kognitiv psykologi og organisasjonspsykologi.

Tilnærmingen er en kvalitativ fenomenbeskrivelse, basert på sentrale fagpersoners erfaringer, samt en gjennomgang av interne møtereferater, kalendere, e-posthistorikk og utgitte ordre.

Avklaringer

Sjøforsvarets håndtering av koronapandemien har foregått som et samarbeid mellom en rekke ulike avdelinger, offiserer, spesialister og fagpersoner. 

Saniteten i Sjøforsvaret (SANSJØ) har ikke stått alene i dette arbeidet, og det er ikke forfatternes intensjon å formidle at SANSJØ har æren for alt det gode arbeidet som er gjort. Tvert imot er det samarbeid som har ført til gode løsninger. 

Artikkelen er blitt til parallelt med intern erfaringslæring i SANSJØ, og er produsert utelukkende av ansatte i SANSJØ. Det vil være galt av oss å omtale og/eller vurdere andre avdelingers bidrag og håndtering av pandemien uten å involvere de omtalte i skriveprosessen. Vi har derfor valgt et perspektiv i artikkelen som tydeliggjør at det er SANSJØ sine erfaringer som legges frem, og har anonymisert eksempler som involverer annet personell eller andre avdelinger. 

Alle historier og eksempler har flere sider, og kan naturligvis nyanseres dersom man innhenter andre parters versjon. I arbeidet med den foreliggende artikkelen har det av naturlige årsaker ikke vært gjennomførbart å hente inn alle involvertes parters opplevelser og perspektiver.

Med "sanitetsrådgivere" sikter vi til Sjøforsvarets veterinær, stabslege, avdelingslege for Marinen, og andre fagpersoner som har jobbet med håndtering av pandemien. 

(Enkelte lesere vil kanskje spørre seg om hvilken rolle en veterinær har i håndteringen av en pandemi. Veterinærer er en yrkesgruppe med bred kompetanse på hygiene og smittevern. Blant Mattilsynets ansatte er omtrent halvparten veterinærer. Sjøforsvarets veterinær har i det daglige ansvar for å følge opp at reglement for vannkvalitet, hygiene, og oppbevaring og behandling av matvarer følges i alle Sjøforsvarets avdelinger og fartøy.)

Viruset som forårsaker pandemien omtales som SARS-CoV-2. Sykdommen som utvikles dersom man smittes av viruset har navnet Covid-19. Den globale spredningen av SARS-CoV-2 og utbredelsen av Covid-19 omtaler vi som koronapandemien. Inkubasjonstid er tiden som forløper fra en person smittes av en sykdom eller et virus til man utvikler symptomer.

Tidsperioden vi tar for oss er avgrenset til ukene mellom desember 2019 til midten av mai 2020. Omtaler av karantenetider, smittsomhet, inkubasjonstider og andre egenskaper ved viruset er skrevet ut fra den virkelighetsforståelse og kunnskap man hadde tilgjengelig på det gitte tidspunktet. 

(Eksempelvis opererte man i mars 2020 med at viruset hadde en mulig inkubasjonstid på mellom 0 og 14 dager. Denne er senere, med ny kunnskap om viruset, redusert til mellom 0 og 10 dager, men i den foreliggende artikkelen forholder vi oss til en inkubasjonstid på mellom 0 og 14 dager.)

Sjøforsvarets oppdrag og utfordring

Sjøforsvaret skal forsvare Norge, hevde suverenitet og utøve norsk myndighet i våre nærområder, og være i stand til å bistå det sivile samfunn ved behov. Sjøforsvarets operative leveranser består i stor grad av seilende fartøy fra Marinen og Kystvakten. 

Videre drifter Sjøforsvaret flere større militære baser, driver styrkeproduksjon til egne avdelinger og intern opplæring innenfor en rekke fagområder, og gjennomfører både rekruttskole og en stor portefølje av kurs og utdanningsvirksomhet. 

I 2019 tjenestegjorde 3591 personer i Sjøforsvaret, hvorav 1769 var vernepliktige mannskaper i førstegangstjeneste (Forsvaret, 2020).

Det er i denne sammenhengen viktig å poengtere en sentral forskjell mellom det sivile samfunnet og Sjøforsvaret når det gjelder utfordringer i håndteringen av koronapandemien. 

Tiltakene myndighetene innførte i samfunnet 12. mars hadde til hensikt å kontrollere smittespredningen slik at helsesektoren ikke skulle bli overbelastet på ferden mot en utbrent pandemi og/eller en vaksine. For å oppnå dette tillot man seg en større operativ konsekvens; samfunnet stengte i stor grad ned. Sjøforsvaret kan ikke tillate seg en så stor operativ konsekvens, og tiltakene man innfører må derfor være utformet med tanke på å beholde operativ evne over tid. 

Sårbarhet for smitte er ikke noe ukjent fenomen på Sjøforsvarets fartøyer, og det er betydelig fokus på hygiene også i en normalsituasjon. Et utbrudd av omgangssyke kan potensielt være like kritisk for operativiteten til et marinefartøy som spredning av koronavirus; selv et lite antall syke i besetningen vil kunne gjøre et fartøy inoperativt. 

Et aktuelt eksempel på hvordan koronapandemien kan påvirke et krigsfartøy er situasjonen på det amerikanske hangarskipet USS Theodore Roosevelt, som ble lagt til kai i Guam etter smitteutbrudd i besetningen (USA Today, 2020). En slik sårbarhet for smitte gjør forebygging svært viktig, noe som stiller store krav til både ledere og til fagfolkene som skal gi råd om smittevern. 

Sanitetens rolle

Sanitet er en militær bransje, på lik linje med eksempelvis logistikk, etterretning eller artilleri. Sanitet defineres som all virksomhet som skal sikre eller gjenopprette de helsemessige forhold, innbefattet forebyggende medisin og behandling av syke og sårede, slik at stridsevne og moral ivaretas (Forsvarsstaben, 2019). SANSJØ er Sjef Sjøforsvarets (SJ SJØ) rådgivere innen hygiene og smittevern. 

SANSJØ bidrar med sanitetspersonell til operative fartøyer i Marinen og Kystvakten, støtter alle avdelinger med sanitetspersonell, drifter bedriftshelsetjenesten, drifter allmennhelsetjenesten ved sykestuene, driver utdanning og mønstring av Sjøforsvarets mannskaper innenfor sanitet, og fungerer som rådgivere for Sjøforsvarets ledelse og avdelinger. Se figur 1 for en oversikt over Sjøforsvarets organisasjon.

 

 Figur 1: Organisasjonskart Sjøforsvaret. Sjef Sjøforsvaret har syv direkte undergitte sjefer: Stabssjefen Sjøforsvarsstaben, Sjef Operasjoner, Sjef Marinen, Sjef Kystvakten, Sjef Sjøforsvarets baser, Sjef KNM Harald Hårfagre og Sjef Saniteten i Sjøforsvaret. (Hentet fra Forsvarets intranett 20. mai 2020.)

SANSJØ skal samle fagkunnskap og holde seg oppdatert på aktuelle sanitetsfaglige problemstillinger. Som rådgivende organ skal man videre presentere problemstillinger, mulighetsrom, anbefalte handlemåter og mulige konsekvenser av ulike handlemåter for Sjøforsvarets ledelse, og på forespørsel bistå de ulike avdelinger med råd og veiledning. 

I en pandemisituasjon ligger hovedutfordringen for sanitetsrådgiverne i Sjøforsvaret i karakteristika ved maritime operasjoner, kombinert med krav om fortsatt drift og opprettholdelse av operativ evne over tid. 

Hensyn til hygiene og smittevern må ivaretas uten fritt å kunne benytte seg av de anbefalte og mest effektive tiltakene. Eksempelvis er sosial distansering vanskelig eller umulig å praktisere om bord i en ubåt, hvor over tjue personer deler på én dusj, og hvor man nesten ikke kan unngå å berøre personer man passerer i gangen. 

Disse grunnforutsetningene gjør det meget utfordrende for Sjøforsvaret å følge opp helsemyndighetenes føringer uten tilpasninger og kompenserende tiltak, og samtidig opprettholde drift og operativ evne. 

Det aktuelle viruset, SARS-CoV-2, har også egenskaper som gir spesielle utfordringer (Folkehelseinstituttet, 2020); en anslått inkubasjonstid på 0–14 dager (som man opererte med i februarmars 2020) gjør det vanskelig å vite om en person er smittet eller ikke. 

Stor variasjon i symptomer og sykdomsforløp gjør det også meget vanskelig å avgjøre hvorvidt en person er smittet av viruset uten å gjennomføre en test. En negativ test kan gi falsk trygghet, da resultatet i noen tilfeller kan være misvisende (falsk negativ), særlig dersom testen utføres for tidlig i sykdomsforløpet. I perioden februar til mai 2020 var det fremdeles mye man ikke visste om viruset og om hvordan det smitter, hvilket gjorde at man ved alle råd måtte ta hensyn til faktorer man ikke visste nok om.

Med dette som bakgrunn må rådene fra SANSJØ være tilpasset en virkelighet med smittespredning i den norske befolkningen, smittespredning internt i Sjøforsvaret, samt krav til å opprettholde operative leveranser. 

Utfordringen med usynlige fiender som kanskje dukker opp

Til tross for at forebyggende helsearbeid har større potensiale for både å redde liv og spare penger, virker kurativ aktivitet å ha en høyere status i vårt samfunn enn forebyggende aktivitet. (Som et eksempel har Helsedirektoratet estimert at den potensielle samfunnsgevinsten av at befolkningen følger de offisielle kostrådene, kan være omtrent 154 milliarder kroner per år (basert på data for 2013) (Helsedirektoratet 2016). Til sammenligning er det norske statsbudsjettet for 2020 på ca. 1400 milliarder kroner.)

I en militær sammenheng er viktigheten av kurativ sanitet, i form av for eksempel livreddende kirurgi, lett å argumentere for, og eksempler på dens relevans er håndfaste og ofte dramatiske. 

Verdien av fraværet av en hendelse eller et problem, at noe ikke skjedde, er derimot vanskelig å kvantifisere og kommunisere. Når hendelsen eller problemet i tillegg er en usynlig fiende, som et virus, som de fleste kanskje ikke har noe forhold til utover normal livserfaring med sesongforkjølelse, kan risikoen oppleves som lite håndfast og uklar. 

Ressursbruk for å korrigere et eksisterende problem er ofte lettere å få gjennomslag for enn ressursbruk for å motvirke at noe kanskje blir et problem en gang i fremtiden. Det samme gjelder for mediedekningen av ulike sanitetsutfordringer; det er lettere å selge overskriften «Reddet fire liv» enn overskriften «Ingen syke i dag heller».

Tyngden av sanitetsressursene i militære operasjoner har tradisjonelt vært innrettet mot behandling av stridsrelaterte skader. Bakgrunnen for en slik prioritering har trolig vært at slike skader har vært fremtredende og har blitt oppfattet som den viktigste faktoren å ivareta for å sikre soldatenes helse og moral i en krigssituasjon.

Historisk sett har ikke-stridsrelaterte skader vært omtrent tre ganger vanligere enn stridsrelaterte skader i militære operasjoner (Clodfelter, 2017). Opp gjennom historien finnes flere eksempler på at store militære styrker har blitt desimert på grunn av hypotermi, dårlig hygiene og sykdomsutbrudd, blant annet Napoleons styrker under felttoget mot Moskva i 1812 (100 000 døde av stridsrelaterte skader, 334 000 døde av ikke-stridsrelaterte skader) (Zamoyski, 2004). 

I de siste tiårs konflikter er det riktignok stridsrelaterte skader som utgjør den største andelen av skader, men dette skiftet skjedde ikke før andre verdenskrig, hvor for eksempel USA for første gang registrerte en nokså jevn fordeling mellom stridsrelaterte skader og ikke-stridsrelaterte skader (James, Frelin, & Jeffrey, 1981). 

Selv om den forholdsvise reduksjonen i ikke-stridsrelaterte skader de siste hundre årene har vært stor, er det nok fortsatt slik at hovedfokuset i sanitetsplanlegging er rettet inn mot håndtering av stridsrelaterte skader. Det operative potensialet i å forebygge andre skadeårsaker er imidlertid stort. For eksempel vil problemer med vannproduksjon eller, som nevnt, et utbrudd av omgangssyke ha meget stor påvirkning på den operative evnen til militære fartøy eller en militær avdeling.

I forbindelse med koronapandemien har forebyggende arbeid fått ny relevans og oppmerksomhet. Å utøve forebyggende sanitet i en pandemisituasjon er imidlertid en balansekunst på nivå med avanserte sirkusnummer, og stiller store krav til koordinering, timing, intern og ekstern kommunikasjon, informasjonsinnhenting og fagkunnskap. De påfølgende avsnittene vil presentere noen av utfordringene man har støtt på i SANSJØ de siste månedene.

Erfaringer fra håndtering av koronapandemien

Videre i artikkelen vil det bli gjort rede for noen utvalgte problemstillinger og erfaringer sanitetsrådgiverne i SANSJØ har gjort seg i håndteringen av koronapandemien gjennom våren 2020. Disse er forsøkt tematisk adskilt og strukturert, men vil naturlig flyte over i hverandre på enkelte områder. Den første problemstillingen belyser perioden før koronapandemien rammet Norge.

Viruset kommer! Når heiser man flagget?

De fleste krisescenarier kjennetegnes av plutselige, hurtige endringer i en situasjon, og en av markørene på adekvat respons er kort reaksjonstid når det uønskede har inntruffet (Boin, T'Hart, Stein, & Sudelius, 2005; Nesheim, 2016). 

En pandemi er også et krisescenario, men med en ganske annerledes situasjonsutvikling, som med bruk av moderne informasjonsteknologi kan observeres i stor detalj. Utviklingen går så sakte i begynnelsen at det er vanskelig, uten spesiell innsikt og kunnskap, å se for seg hvor store konsekvenser som potensielt kan oppstå, og hvor raskt de vil utvikle seg når de først får fart. 

Pandemier har et eksponentielt forløp og utviklingen kan sammenlignes med forholdet mellom fart og bremselengde for et kjøretøy: en dobling av hastigheten fører til en firedobling av bremselengden. Dette betyr at kostnaden ved å bremse for sent øker med en forholdsmessig stor faktor sett opp mot hvor liten forsinkelsen er. 

For å avverge ukontrollert smitte med eksponentielle konsekvenser må man handle mens situasjonen ennå ikke oppfattes som særlig dramatisk. Det aktuelle virusets egenskaper bidrar til å gjøre det enda vanskeligere å fange opp den økende utviklingen tidsnok og handle i riktig øyeblikk. 

Smittefare før symptomdebut kombinert med relativt stor andel milde eller asymptomatiske sykdomsforløp, gjør det vanskelig å vite hvem eller hvor mange som er smittet på et gitt tidspunkt. Det man observerer av alvorlig sykdom og død i nåtid er konsekvensen av hvordan smittespredningen var flere uker tilbake i tid. 

Dersom man venter med å innføre smittebegrensende tiltak til man begynner å se et stort antall syke, er man altfor sent ute. Utbredelsen av smitte da har fått et svært stort omfang, og uansett hva man gjør vil man få en eksponentiell økning av smittede de kommende dagene og ukene. 

Alvoret går opp for de fleste når etterslepet av den ukontrollerte smitten som allerede har foregått inntreffer, da man vil se en hurtig økning og mangedobling i antallet syke. På det tidspunktet vil imidlertid konsekvensene kanskje allerede ha blitt for store til å ivareta kritiske samfunnsfunksjoner og medisinsk behandling til alle som trenger det. Når dette skjer kommer man til et punkt hvor konsekvensene av pandemien ytterligere forsterkes av at samfunnet ikke lenger fungerer som det skal, slik man har sett og ser eksempler på i flere land i forbindelse med denne pandemien (Wu, Mccann, Katz, & Peltier, 2020).

Dersom man varsler for sent, vil smittespredningen ha utviklet seg eksponentielt, og den eneste mulige handlemåte vil være ekstremt inngripende tiltak, som portforbud. Et eksempel på dette så man i Spania, der myndighetene kom for sent i gang med smitteforebyggende tiltak, og hvor man så seg nødt til å innføre portforbud for hele befolkningen i flere uker.

Dersom man derimot varsler for tidlig, risikerer man å bli beskyldt for å «rope ulv», og kan ende opp med å ha varslet om en katastrofe som ikke ble noe av. Man skal ikke lenger tilbake i historien enn 2009 for å finne et eksempel på en pandemi som ble varslet (svineinfluensa), for så å brenne ut og etterlate seg større avtrykk i historien i form av vaksinebivirkninger enn hva sykdommen i seg selv gjorde (Folkehelseinstituttet, 2015). 

Det er også problematisk å handle for tidlig, ettersom man er avhengig av legitimitet for å få oppslutning om og etterlevelse av inngripende tiltak som vil påvirke den enkeltes hverdag i større eller mindre grad. Eksempelvis kunne norske myndigheter innført 14 dagers karantene etter utenlandsreiser på et mye tidligere tidspunkt, for eksempel i midten av februar, noe som trolig ville ha bremset smitteutviklingen i Norge betydelig. Det er imidlertid lett å se for seg at innbyggernes reaksjoner på et slikt tiltak på et tidlig tidspunkt ville vært meget kritiske, og at folk ville ha trosset påbudet om karantene.

Hvordan mennesker velger å reagere på en biologisk trussel avhenger av flere forhold: 

  • opplevelse av risiko og frykt for den aktuelle trusselen, 
  • grad av tillit til de myndigheter som skal håndtere hendelsen, 
  • oppfattet nytte og kostnad av de tiltak man blir anbefalt, 
  • og kvaliteten på kommunikasjon rundt risiko og krisen (Krieger, Amlôt & Brooke Rogers, 2014).  

Er kommunikasjonen av risikobildet for dårlig, vil man få utfordringer med oppslutningen rundt tiltakene, slik at disse feiler. Dersom man prøver å få befolkningen til å handle, men mislykkes, er det vanskelig å gjøre et nytt forsøk og få oppslutning i tide til å motvirke den uønskede utviklingen. Hvor villige folk er til å etterleve smittereduserende tiltak, påvirkes blant annet av varigheten av tiltakene og forventninger til hvor lenge de vil vare (Briscese, Lacetera, Macis, & Tonin, 2020). 

Noe av det man jobber for å overvinne gjennom kommunikasjon av risiko i en pandemisituasjon, er en kognitiv slutningsfeil som kalles optimismefellen. Optimismefellen er et godt dokumentert fenomen som handler om at mennesker har en tendens til å undervurdere sannsynligheten for at de vil komme til å oppleve negative livshendelser (Gouveia & Clarke, 2001). 

Denne kognitive tendensen til optimisme har vist seg å påvirke menneskers villighet til å utføre forebyggende atferd for å ivareta egen helse (Bränström & Brandberg, 2010), og er noe man må ta med i betraktningen når man ønsker å få en befolkning til å endre atferd for å unngå smitte. 

En annen menneskelig tendens som påvirker folks atferd i en tidlig fase av en pandemi er såkalt status quo bias; folks preferanse for å ikke gjøre noe, eller å ikke endre sin tidligere valgte holdning eller atferd. Forskning har vist at denne tendensen spiller en betydelig rolle i folks beslutninger om viktige langsiktige valg i livet, så som valg av pensjonssparing og helseforsikring (Samuelson & Zeckhauser, 1988).

Trolig har egenskaper ved det aktuelle viruset og den påfølgende sykdommen påvirket folks risikopersepsjon, som videre påvirker villighet til å utføre risikoreduserende atferd. Risikopersepsjon handler om folks subjektive vurdering av sannsynligheten for at noe kommer til å skje, kombinert med vurderingen av størrelse eller alvorlighet av den tenkte hendelsen (Brun & Kobbeltvedt, 2006). 

Gjennom vinteren og våren 2020 var det stor usikkerhet rundt hvor farlig sykdommen Covid-19 faktisk var, og sykdommen ble i enkelte sammenhenger omtalt som «mildere enn vanlig influensa» eller «som en lett forkjølelse» (FOX News, 2020). 

Den gjengse oppfatningen i Norge i februar 2020 var at kun et fåtall av de smittede ble alvorlig syke, og at de som døde var eldre personer som hadde underliggende sykdommer fra før. Frykt for viruset har vist seg å være en viktig prediktor for villighet til å etterleve tiltak (Harper, Satchell, Fido, & Latzman, 2020)

Problemstillingen med når man skal handle kan illustreres av det såkalte «window of opportunity» (figur 2); en modell som ofte brukes for å illustrere forholdet mellom tilgjengelig informasjon og mulige handlemåter som en funksjon av tid. Etter hvert som tiden går øker mengden tilgjengelig informasjon, samtidig som situasjonen tilspisser seg og handlefriheten innskrenkes (Johnsen, 2018). 

Figur 2. Mulighetsvinduet. Tilpasset fra Johnsen, B.H. Beslutningstaking i operative situasjoner. I Eid, J., & Johnsen, B.H. (2018). Operativ Psykologi (3. utg.) Bergen: Fagbokforlaget.

Den spesielle utviklingen i en pandemisituasjon gjør at presset på å handle i akkurat riktig øyeblikk er enda større enn i andre kriser, da utviklingen, som beskrevet, på et tidspunkt vil akselerere så kraftig at man nokså raskt ikke har andre handlemåter igjen enn å stenge samfunnet fullstendig. 

Hvor mye informasjon man har om viruset kan variere fra en pandemi til en annen. I ett tilfelle kan man ha mye informasjon om viruset før man ser den eksponentielle utviklingen, i et annet tilfelle kan utviklingen gå så fort at det fremdeles er mye man ikke vet om viruset når antallet syke eksploderer. En tredje faktor man må ta hensyn til når det gjelder håndtering av en pandemi, er hvor mottakelig populasjonen er for tiltak, og i hvilken grad man får gjennomslag og støtte for de tiltak man innfører. Dersom man handler for tidlig, risikerer man som nevnt motstand og manglende oppslutning i befolkningen. 

Det presise tidspunkt i utviklingen hvor støtten i befolkningen øker, vil kunne variere fra pandemi til pandemi. Denne kombinasjonen av tilgjengelig informasjon, handlingsrom for å begrense spredning, og mottakelighet for tiltak i populasjonen er forsøkt illustrert i figur 3. Figuren søker å illustrere at det gunstige handlingsrommet i håndteringen av en pandemi er meget lite, og avhengig av flere faktorer. Hvor de ulike kurvene møtes vil kunne variere fra en pandemi til en annen.

 Figur 3. Mulighetsvinduet i en pandemisituasjon. Røde linjer indikerer mengden sikker informasjon som er tilgjengelig om viruset. Grønne linjer indikerer mulige handlemåter som vil ha effekt på utviklingen av pandemien. Svart stiplet linje indikerer befolkningens villighet til å endre atferd og akseptere restriksjoner.

Sanitetsrådgiverne i SANSJØ opplevde dilemmaet med når man skulle varsle og når man skulle fremme forslag om å iverksette tiltak som fremtredende i perioden januar–februar 2020. Man observerte utviklingen i blant annet Kina, Sør-Korea og Italia, og ble stadig sikrere på at dette ville komme til å treffe Norge og resten av verden. 

Spørsmålet var når det ville skje og hvor fort det ville gå når smitten først var inne i kongeriket. 

  • Hvor mange personer ville allerede være smittet når det første tilfellet ble identifisert? 
  • Hvor smittsomt var egentlig viruset? 
  • Hvor mange ville komme til å bli alvorlig syke? 
  • Hvilken betydning ville smittespredningen få for Sjøforsvaret? 

Bekymring for en pandemisituasjon ble kommunisert internt i januar 2020, og SANSJØ startet arbeid med forberedelser til en mulig situasjon med ukontrollert smitte i Europa og Norge. 

Det var i denne perioden tydelig at situasjonsoppfattelsen var svært ulik blant folk i Norge og i ulike deler av Forsvaret. Ved bestilling av 3000 ekstra smittevernmasker i slutten av januar, ble det i forsyningskjeden stilt spørsmål om det i bestillingen var kommet med en null eller to for mye.

Oppfatningen om at sykdommen viruset forårsaker ikke er så farlig, kan ha ført til at storparten av Sjøforsvarets personell vurderte potensialet i situasjonen som lite, at det ikke var så farlig om noen ble litt syke om bord på et fartøy. 

Med en slik forståelse har man ikke innsett de egentlige konsekvensene og potensialet i situasjonen, som for Sjøforsvaret altså handler mer om de operative konsekvensene av smittevern enn om sykdom. 

Sjøforsvarets fartøyer er konstruert og fungerer på en slik måte at man med bare én kjent smittet person i besetningen ville ha utfordringer med å ivareta smittevern for øvrig besetning ved fortsatt seilas. Besetningsmedlemmer lever så tett på hverandre at dersom ett besetningsmedlem utvikler symptomer, så vil han eller hun ha vært i nærkontakt med en rekke personer i dagene og timene før symptomene blir tydelige. 

Dermed må man forvente, med én smittet, at det vil være flere smittede i besetningen, og at disse vil utvikle symptomer over de kommende dagene. Det oppstår da et dilemma om man skal velge å ta fartøyet til kai og sette mannskapet i karantene hver for seg, eller fortsette seilas med smitte om bord og dermed risikere å eksponere resten av besetningen for smitte. 

Man må ikke forveksle suksessen med å slå ned smitten i Norge med hva man kan forvente av smittespredning på et fartøy dersom man ikke lykkes med tidlig begrensende tiltak. Det finnes ikke pålitelige modelleringer av hvordan smittespredning vil skje på et fartøy, men gitt sykdommens iboende smittepotensiale kan det lett oppstå vanskelig håndterbare situasjoner. 

Dersom man først får smitte i besetningen vil det aktuelle virusets egenskaper, med inkubasjonstid, lengde på sykdomsforløp og mulig smittefare i etterkant av sykdom, gjøre at det sannsynligvis vil ta flere uker å forsikre seg om at besetningen er fri for smitte. 

Igjen kan man bruke USS Theodore Roosevelt som eksempel. Fartøyet ble liggende til kai i Guam i rundt to måneder for å få kontroll på smitten, og seiler i slutten av mai 2020 med en sterkt redusert besetning på ca. 3000 personer. Ca. 1800 besetningsmedlemmer er fremdeles i karantene (Baldor, 2020). 

Norges marine er ikke stor, og med et midlertidig «tap» av for eksempel en fregattbesetning, en ubåtbesetning og en korvettbesetning, vil den operative evnen være betydelig redusert. Det samme gjelder Kystvakten. 

På ytre kystvaktfartøy er praksis at to besetninger av ansatte roterer på å seile ett skrog, sammen med vernepliktige som har en annen, lengre rotasjonsturnus. Dette gjør at for eksempel et enkelt smittetilfelle blant vernepliktige mannskaper vil kunne treffe begge skift av ansatte offiserer og spesialister, og «ta ut» to besetninger. En videre utfordring med besetningsbytter er usikkerhet rundt hvor lenge viruset lever og er smittefarlig på overflater, så som dørhåndtak og leidere, og den enorme jobben det er å sanere et «skittent» fartøy.

Dilemmaet for fagfolkene i saniteten var tydelig: hvor sikker må man være før man skal varsle høyt og klart om faren som truer, og hvor langt må utviklingen gå før avdelingssjefer, skipssjefer og øvrig personell er mottagelige og villige til å akseptere inngripende tiltak for å bidra i forebygging av smitte? 

Tiltakene som trengs for å verne organisasjonen, dersom man har usporbar smitte i samfunnet, er kraftig inngripende; landlovsnekt, permisjonsnekt, forbud mot utenlandsreiser, forbud mot bruk av fly og annen offentlig transport. 

Slike tiltak harmonerer dårlig med drift av en organisasjon hvor effektiv personellogistikk er en viktig faktor i den daglige oppdragsløsningen: Sjøforsvarets personell er bosatt over hele landet, enkelte også i utlandet, og mange pendler mellom hjemsted og arbeidssted. Dette gjør at man kan eksponeres for smitte under reisen til arbeidsstedet, og potensielt bringe med seg smitte om bord. 

Sjøforsvarets fartøyer opererer til stadighet i internasjonalt farvann og i utlandet, og treffer dermed pålegget om karantene etter utenlandsopphold. Det er ikke uvanlig at personell går på eller forlater et fartøy som er til kai i utenlandsk havn, egne besetningsmedlemmer avvikler fri, man får vikarer eller gjester om bord, man får teknisk personell om bord for å utføre arbeid, etc.

Balansegangen er svært krevende. I et samfunnsperspektiv ligger økonomiske konsekvenser i den ene vektskåla, i den andre ligger menneskeskjebner. I et sjømilitært perspektiv er innholdet i vektskålene noe annerledes: ivaretakelse av operativ evne, med et noe begrenset handlingsrom på grunn av smittevern, i den ene skålen, og økonomiske, operative og personlige konsekvenser av tiltak i den andre. 

Fordelingen styres i stor grad av hvordan risikobildet kommuniseres og omsettes til virksomme og nødvendige tiltak.

Som sanitetsrådgiver er kommunikasjon, omsetting av fagtermer til forståelig språk og klargjøring av konsekvenser noe av det viktigste man gjør. Dette er ikke alltid enkelt, og koronapandemien har utfordret flere sanitetsrådgivere i deres rolle.

Når sjefens rådgiver blir premissleverandør

En militær sjef fatter som regel sine beslutninger basert på innspill fra en stab av rådgivere innen flere fagfelt, der sjefen gjør jobben med å vekte ulike hensyn og vurderinger opp mot en intensjon. 

I de fleste situasjoner er det en rekke hensyn å ta, og alle rådgivere må finne seg i kompromisser eller at deres anbefalinger ikke blir fulgt, fordi andre hensyn er mer tungtveiende. Sjefen sitter med helhetsbildet og gjør det han eller hun finner mest hensiktsmessig. Denne prosessen foregår på flere ulike nivå i organisasjonen, fra det enkelte fartøy eller avdeling til det overordnede for hele den militære organisasjonen. 

En pandemisituasjon med ukontrollert smitte i befolkningen endrer de grunnleggende forutsetningene for å drive militære operasjoner, og endrer en sanitetsrådgivers rolle fra å være en som kommer med innspill til å være den som mer eller mindre legger premissene for hva som kan gjøres. 

Virusets egenskaper og utbredelse i samfunnet, kombinert med intensjonen om å opprettholde operativ evne, fører til at sanitetsrådgivere må påpeke alle mulige smitteveier og handlemåter som medfører risiko for smitte. 

Byrden av tiltakene har vært varierende mellom avdelinger avhengig av operasjonsmønster og kritikalitet, og tiltakene i Sjøforsvaret har i mindre grad enn i samfunnet generelt vært preget av nedstengning, og i større grad av endret handlingsmønster og tilpasninger av aktivitet. Dette gir likevel de militære sjefer begrensninger i handlingsrom, og enkelte sjefer har uttrykt at de følte seg «spilt sjakk matt». I dette ligger at situasjonen presser sjefene inn i en handlemåte de ikke ønsker, og som legger store begrensninger på annen aktivitet. 

Flere sjefer uttrykte frustrasjon over dette, og etter hvert som handlingsrommet ble mindre ble det lett til at man rettet frustrasjon mot de medisinske rådene heller enn situasjonen. Slike begrensninger i handlingsrom og medfølgende frustrasjon kan påvirke samarbeidet mellom ledere og rådgivere.

Dynamikken kan sies å passe inn i kjent psykologisk teori om hva som skjer når man forsøker å begrense et annet menneskes handlefrihet, i det som kalles teori om psykologisk reaktans (Brehm, 1972). 

Brehm hevder at det å begrense et individs handlefrihet blant ulike alternativer, motiverer individet til å gjenopprette sin handlefrihet og til å vurdere de alternativ man har blitt fratatt mer positivt. Man får behov for å bestemme selv, og man får mer lyst til å gjøre det man ikke får lov til. Begrenset handlefrihet og frustrasjon hos ledere kan lett utvikle seg til en intern konflikt. 

Van de Vliert (1984) hevder at konflikter oppstår i det øyeblikk en eller flere personer føler seg frustrert, irritert eller blokkert av en annen part, uavhengig av om denne part er klar over det eller ikke. 

Skipssjefer i Sjøforsvaret er vante til å operere autonomt, gjøre sine egne vurderinger og bestemme selv, og de er trent i å omgå eller overvinne begrensende faktorer. Det kan godt tenkes at denne måten å tenke på fører til sterk frustrasjon når forutsetningen de møter ikke kan omgås eller overvinnes. 

Innholdet i konflikter handler i utgangspunktet ofte om uenighet om bruk, prioritering og fordeling av begrensede ressurser, uenighet om mål og arbeidsmåter, eller uenighet om den enkeltes rolleatferd (Van de Vliert, 1984). Dette kan gjenspeiles i dynamikken mellom en militær sjef og dennes sanitetsrådgiver under koronapandemien.

Som sanitetsrådgiver kan det være krevende å balansere rollen som helsepersonell med rollen som offiser. Som helsepersonell er man utdannet til å tenke og prioritere liv og helse. Som rådgivende offiser må man akseptere at det tas risiko, og at dine anbefalinger og råd ikke alltid kan tas hensyn til eller ikke følges fullt ut. Som helsepersonell kan det samme være vanskelig å akseptere. 

Dersom man ikke er bevisst sin rolle som offiser og rådgiver er det lett å trå utenfor, i form av manglende forståelse for sjefens beslutning eller manglende aksept for den risiko sjefen tar. I slike tilfeller kan man lett se for seg at en sjef føler seg blokkert av sin rådgiver. Forståelsen for sjefens balansering av hensyn og for de operative sjefers problemstillinger er viktig, og understreker verdien av grenspesifikk militær- og sanitetsfaglig kompetanse.

I rollen som sanitetsrådgiver er det videre viktig å bidra med løsninger, og ikke bare begrensninger. En rådgiver som helst bruker frasen «Det kan du ikke gjøre», kan fort oppleves som en hindring som man søker å omgå, heller enn en person man ønsker å rådføre seg med. En rådgiver som heller formulerer forslag til løsning vil trolig bli inkludert og lyttet til i større grad. 

Det er også viktig at sanitetsrådgivere er tydelige på å skille mellom hva av det han eller hun sier som er råd, hva som baserer seg på gjeldende ordre, og hva som ligger i lovverket. Mens gode råd kan diskuteres og endres, og man kan selv velge hvorvidt man vil følge dem, er ordrer og lovverk faste rammer som man må forholde seg til. En tydelighet på hva som er hva kan trolig bedre kommunikasjon mellom en operativ sjef og dennes sanitetsrådgiver.

Frustrasjon kan også oppleves i motsatt retning; en sanitetsrådgiver som opplever ikke å bli lyttet til, å bli utfordret eller overprøvd av personer som ikke har samme kunnskap om smittevern, eller å bli holdt utenfor når beslutninger skal tas, kan lett bli frustrert over sjefen eller organisasjonen han eller hun er satt til å rådgi. 

Situasjonsforståelsen hos seilende besetninger er ofte en annen enn forståelsen på land. 

I den tidlige fasen av pandemien ble dette tydelig; seilende besetningsmedlemmer observerte ikke folketomme gater og nedstengte byer, og hadde et distansert forhold til tiltakene som ble innført. Siden alle ombord er hverandres nærkontakter, gikk det daglige livet om bord som normalt. 

Med en slik situasjonsforståelse i besetningen, hvor det er vanskelig å sette seg inn i den meget unormale realiteten på land, er det forståelig at de pålagte og inngripende smittevernstiltakene var vanskelige å forholde seg til. Havneanløp opplevdes som særlig utfordrende, da besetningsmedlemmer ikke kunne reise hjem og ikke fikk landlov. 

Det å komme seg av fartøyet og få et avbrekk fra lange uker på sjøen er viktig velferd for besetningsmedlemmene, og naturligvis noe de ønsker sterkt. I en slik situasjon har besetningen i utgangspunktet fritid og kompenseres ikke lønnsmessig, noe som skapte ytterligere frustrasjon hos mange. Det tok tid å avklare hvordan ansatte skulle kompenseres ved uthavn uten landlov. 

Med et distansert perspektiv på hele pandemisituasjonen var det nok vanskelig å ta inn over seg omfanget av de plutselige endringene i samfunnet. Det var nok ikke lett å se for seg at heller ingen andre gikk på restaurant eller bodde på hotell i denne perioden, og at folk satt hjemme i sine stuer uten å kunne gå ut. Manglende kunnskap om smitte og pandemier kan også ha ført til motstand mot smitteverntiltak og føringer fra både sanitet og militær ledelse.

Perioden fra mars til medio mai 2020 har gitt noen eksempler på dette. Ved flere tilfeller ønsket norske fartøy å ta om bord eksternt personell fra utlandet. I andre tilfeller ønsket man å ta om bord eget personell som kom reisende fra områder i utlandet med høyt smittepress, uten først å ha gjennomført karantene. Et tredje eksempel fra den tidlige fasen av pandemien er en forespørsel om gjennomføring av en sosial tilstelning ombord på et av Sjøforsvarets fartøy som planla havnebesøk i utlandet. (Besetningen fikk ikke landlov grunnet smittefare.) 

Sanitetsrådgiver fikk spørsmål om hvordan man kunne omgå tiltaket med sosial distansering, da det å holde to meters avstand ville gi en litt merkelig stemning i det planlagte selskapet.

Dette er eksempler på situasjoner hvor det sanitetsfaglig sett er en nokså enkelt å konkludere med hva som skal til for å ivareta smittevern og regelverk, og derfor blir det faglige rådet at man ikke gjennomfører det organisasjonen ber om.

Å følge rådet som blir gitt vil kunne få konsekvenser for operative leveranser eller relasjonsbygging mellom partnernasjoner, noe som setter operative sjefer i et vanskelig dilemma. Det videre dilemma er at man risikerer en potensielt større operativ konsekvens frem i tid dersom man velger å prioritere operative leveranser på kort sikt.  

I slike situasjoner må man som rådgiver håndtere ulike grader av press og å akseptere at man kommer med upopulære råd, men samtidig være tydelig på at det er sjefen som tar beslutninger, mens rådgiverens rolle er å gi råd.    

Utfordringer kan oppstå dersom organisasjonen ønsker å gjennomføre en aktivitet til tross for høy smitterisiko, og søker støtte for beslutningen fra sin sanitetsrådgiver for å legitimere unntak fra gjeldende føringer. Dersom organisasjonen oppnår en slik støtte eller «tillatelse» kan de gjennomføre aktiviteten med sanitetens velsignelse, og dermed tilsynelatende peke på sin sanitetsrådgiver dersom noe går galt. Enkelte beskriver dette som at saniteten blir forsøkt "tatt som gissel".

Erfaringsmessig er det viktig å etablere en felles forståelse mellom sjefer og rådgivere om grunnforutsetningene (viruset og smittesituasjonen) på et tidlig tidspunkt, før frustrasjon utløser konflikt og ødelegger dynamikken i samarbeidet. Hovedutfordringen i en pandemisituasjon er vanligvis egenskaper ved smittestoffet, og ikke egenskaper ved verken rådgiveren eller sjefen.

Rolleforståelse og kommunikasjon med ulike sjefsnivå har vært en viktig del av arbeidet med å håndtere koronapandemien. Det må sies at SANSJØ har opplevd samarbeidet med ledelsen i Sjøforsvaret og de ulike sjefsnivåene som veldig godt. Den største utfordringen i håndteringen viste seg å være kommunikasjon med det utførende ledd, de som er ute på havet og har fått kjenne byrden av tiltakene på kroppen.

Det undervurderte informasjonsbehovet

Sanitetsrådgivere i SANSJØ jobbet i perioden januar til primo mars proaktivt med håndtering av situasjonen, i form av anskaffelse av smittevernutstyr, planlegging av tiltak og informasjonsarbeid opp mot Sjøforsvarets ledelse. Tidlig i mars satt man med en følelse av inadekvat respons nasjonalt, og anbefalte å iverksette strenge tiltak for å sikre operativitet.

I begynnelsen av mars økte henvendelsene om koronapandemien til Sjøforsvarets legevakt, sanitetsrådgiverne i SANSJØ og helsepersonell på sykestuene. 

4. mars ble SJ SJØs handlingsplan for håndtering av Covid-19 i Sjøforsvaret publisert. 

9. mars etablerte Sjøforsvaret en medisinsk celle (MEDCELL) som skulle besvare alle henvendelser om koronapandemien. I perioden 

9.–12. mars økte antall henvendelser ytterligere, det var tydelig at Sjøforsvarets avdelinger og fartøy begynte å forstå alvoret og var interesserte i å gjøre ting riktig. Samtidig fikk smittesituasjonen i Norge stadig mer omtale i media, enkelte kommuner begynte å innføre lokale tiltak, og presset på regjeringen om å komme med nasjonale føringer ble sterkere. Med regjeringens innføring av karantene og andre tiltak torsdag 

12. mars eksploderte antallet henvendelser til saniteten. I MEDCELL jobbet tre personer heltid med å besvare innkommende telefoner og holde oversikt over personell i karantene, personell med symptomer og hvilke fartøy som hadde mulig eller konstatert smitte. 

Det store informasjonsbehovet ute i avdelingene førte til at SANSJØ i en periode ble overbelastet av innkommende henvendelser. Samtidig gjorde tiltakene som ble innført at kjente arenaer for informasjonsdeling ble borte, eksempelvis muligheten for informasjonsmøter og manglende tilgang på graderte IT-systemer for personell på hjemmekontor. SANSJØ ble selv rammet av mistanke om smitte, noe som gjorde at flere personer i ledelsen måtte settes i hjemmekarantene. 

Alle disse faktorene bidro til at intern koordinering av arbeidet ble mer utfordrende, og det oppstod behov for klare skiller mellom kortsiktig håndtering av situasjonen og langsiktig arbeid med handlingsplan og ordreverk. 

Sjøforsvaret etablerte en plangruppe (Maritime Operational Planning Group, MOPG) bestående av representanter fra alle deler av virksomheten, og situasjonen endret seg fra "sanitetens mayday" til felles krisehåndtering for hele organisasjonen.

Etterpåklokskap er en enkel øvelse, og en vanlig tendens hos mennesker (Roese & Vohs, 2012). Det er i ettertid tydelig at saniteten ikke var fullt ut forberedt eller dimensjonert for å ivareta det store interne informasjonsbehovet som oppstod. Det var trolig heller ikke de mange legekontor, sykehus, utdanningsinstitusjoner, idrettslag, kulturinstitusjoner, sivile arbeidsgivere, etc., som også for første gang ble rammet av en pandemi.

Ingen visste presis hvordan situasjonen kom til å utvikle seg eller hvor fort det kom til å gå. Heller ikke SANSJØ var trent på håndtering av en pandemi. Opplevelsen har gitt organisasjonen en rekke erfaringer og læringspunkter. 

Den interne kommunikasjonen mellom sanitetsrådgiverne må være god for å gi konsistente råd og fremstå samlet utad. Dette er lettere sagt enn gjort når telefonen ringer ustanselig, og rådgiverne er spredt langs hele kysten, fra Stavanger i sør til Sortland i nord, på hjemmekontor og ute på havet. 

I en tidlig fase var det ulikt innhold i føringene fra Folkehelseinsituttet, Forsvarsstaben, Forsvarets operative hovedkvarter (FOH), Forsvarets Sanitet og Sjøforsvaret, og endringer i føringer kom fortløpende. Dette var utfordrende både for medisinske rådgivere i SANSJØ og for de sjefer som skulle støttes. Et råd som ble gitt fire-fem dager tilbake i tid, kunne man kanskje ikke stå inne for når man ble spurt på ny, fordi både smittesituasjonen og overordnede føringer var endret i mellomtiden.

Å raskt etablere og distribuere konkrete, helhetlige og akseptable tiltak og føringer, i form av handlingsplaner eller ordre, er et proaktivt tiltak og avgjørende for å imøtekomme informasjonsbehovet. Slike felles føringer besvarer mange spørsmål ute i organisasjonen, og samkjører samtidig rådgiverne som skal besvare henvendelser. 

En utilsiktet konsekvens ved å utgi handlingsplaner og ordre om smittevern, er imidlertid at det ute i avdelinger og på fartøy oppstår en stor mengde spørsmål rundt løsninger på praktiske problemer og «gråsoner» som ikke er adressert i handlingsplanen. Samtidig etableres det en forventning om at usikkerhet skal avklares av sanitetsrådgivere.

Pandemien har tydeliggjort det som oppleves som en skjevhet i tilgjengelighet eller kommunikasjon; det er lett å nå inn (bottom-up), men vanskelig å nå ut (top-down). Fagekspertenes kontaktinformasjon finnes lett tilgjengelig for ansatte, og terskelen for å henvende seg inn er lav. 

Organisasjonen må kommunisere samlet og konsekvent ut til sine ansatte, og benytte seg av formelle kanaler for informasjonsformidling. Dermed oppstår en forsinkelse i kommunikasjon ut, eller man risikerer ikke å nå frem. En mengde henvendelser inn til saniteten dreide seg om spørsmål som var omtalt i allerede publiserte føringer. 

I sivilsamfunnet så man at manglende informasjon i rette kanaler og med rett form, og ikke minst språk, gjorde at nødnumre ble nedringt med henvendelser som raskt kunne vært avklart gjennom proaktiv informasjonsdistribusjon i en forståelig form på riktige plattformer. Noe av det samme erfarte man også internt i Sjøforsvaret. 

Sanitetsrådgivere som skulle forfatte smittevernplaner for hele systemet ble overveldet av henvendelser om enkeltpersoners reisehistorikk, pendlertransport («Kan jeg ta fly og buss for å komme meg på jobb, eller må jeg ta ut leiebil og kjøre til Bergen? Kan du skrive at jeg må ha leiebil?»), sykdomshistorie («Jeg hadde vondt i halsen for tre dager siden, og datteren min er tett i nesen, kan jeg gå om bord? Jeg er jo frisk …»), og smitteverntiltak («Hvor mange personer kan trene i helikopterhangar samtidig?», «Hva er blandingsforholdet mellom klor og vann for å lage fem liter desinfeksjonsvæske?»).

Distribusjon og sirkulering av planer og ordre på gradert e-post og i digitale samarbeidsrom har begrenset effekt i kommunikasjon til hele organisasjonen. Bruk av disse kanalene er effektivt for å nå sentrale posisjoner, men det store volumet av informasjonsbehov og henvendelser vil komme fra laveste nivå i kommunikasjonskjeden, den utførende enden.

I håndtering av en pandemisituasjon er det avgjørende på et så tidlig tidspunkt som mulig å etablere et system og en struktur for å dele informasjon både internt og eksternt på en presis og rask måte som når ut til de som trenger det. Samtidig må man være forberedt på å motta et stort antall henvendelser om tvilstilfeller og gråsoner. 

For Sjøforsvaret sin del blir en slik situasjon en balansegang mellom ivaretakelse av informasjonssikkerhet og operative forhold, opp mot en størst mulig åpenhet gjennom bruk ugraderte plattformer og sosiale medier for å nå helt ut i kjeden raskest mulig

For å håndtere informasjon og henvendelser, og ivareta overskuddet til å jobbe overordnet og fremtidsrettet, er det avgjørende å etablere en struktur rundt de som arbeider som fageksperter. Denne strukturen må være kunnskapsmessig og ressursmessig i stand til å motta, vurdere, besvare eller videreformidle henvendelser. Slik unngår man at kritisk kompetanse i håndtering av krisen blir overveldet, og man kan styre ressursene sine, og dermed organisasjonen, over i en proaktiv tankegang og håndtering raskest mulig. 

Feiler man i å skjerme de ressursene som er i stand til å bidra med overordnede råd og veiledning inn i håndtering av en krise som denne, vil man etter en tid miste muligheten til å beholde eller gjenvinne initiativet, og forlenge den reaktive fasen i krisehåndteringen, eller aldri komme ut av den. Dette beror delvis på det faktum at en pandemi som nevnt har en eksponentiell natur; det man ikke gjør i dag, får en mangedoblet konsekvens i morgen, som vil kreve en tilsvarende økning i innsatsen for å overkommes. 

Delvis er denne situasjonen selvforsterkende, fordi det å bli reaktiv i informasjonsformidling fører til at de man skal støtte opplever en økende mangel på informasjon og kontroll i en situasjon som utvikler seg, noe som igjen fører til ytterligere krav om informasjon og handling.

Mye av det som er gjort i Norge og Sjøforsvaret har vært riktig. Situasjonen som var i ferd med å eskalere, kom tidlig under god kontroll, både nasjonalt og i organisasjonen. I Sjøforsvaret ble det etablert barrierer som begrenser import av smitte til organisasjonen og som motvirker videre smitte ved brudd på de ytre barrierene. 

De tilfellene av smitte Sjøforsvaret har hatt til nå har vært effektivt stoppet, og konsekvenser for planlagte operative leveranser har vært små. Dette har man oppnådd gjennom god dialog og meningsbryting mellom saniteten og operative avdelinger.

Det kan også påpekes at den pandemisituasjonen man har håndtert i Norge har vært relativt mild, til pandemi å være. Dersom utbredelsen av sykdom hadde vært større, og vart over lengre tid, ville sanitetens kapasitet og utholdenhet blitt kraftig utfordret.

Håndtering av pandemisituasjonen handler i stor grad om å forstå den aktuelle risikoen, deretter kommunisere den og så få folk til å endre på sin vante atferd for å redusere den risikoen. Å få store grupper av mennesker til å endre atferd nærmest fra en dag til den neste er en krevende øvelse, og får gjerne noen uventede utslag. 

Atferdsendring på dørken

Sjøforsvarets ledelse har gjennom hele våren 2020 vist interesse, forståelse og aksept for pandemisituasjonen, og de til dels inngripende endringer som har blitt påført den militære oppdragsløsningen. Selv om de øverste sjefene klarer å ha oversikt og støtter innføring av smittebegrensende tiltak, så må tiltak operasjonaliseres og følges i den taktiske enden av den militære organisasjonen; det må gjennomføres av de som jobber på dørken.

Alle typer tiltak har hovedeffekter og bivirkninger. I en pandemisituasjon jobber man med smittereduserende tiltak, som er utformet for å redusere nærkontakt mellom mennesker eller indirekte smitte. Man søker å påvirke folks atferd, og ønsket hovedeffekt er en målbar atferdsendring som reduserer smitterisiko i populasjonen som treffes av tiltaket. 

Atferdsmessige bivirkninger kan forstås som hva folk gjør i stedet, eller i forlengelsen, når tiltaket har ført til at de har endret atferd. Tiltak evalueres som oftest ut fra sine planlagte hovedeffekter. 

Atferdsmessige bivirkninger kan være mange, og slå ut på ulike måter; de kan være positive (bidrar i retning av ønsket hovedeffekt) eller negative (motvirker ønsket hovedeffekt), de kan føre til atferdsendring for en hel populasjon eller bare for bestemte subgrupper i populasjonen, eller de kan føre til atferdsendringer i eksterne grupper som ikke er del av den populasjonen man søker å påvirke (Thunström, 2019).

Særlig bivirkningene er vanskelige å kontrollere, og negative bivirkninger kan potensielt ødelegge for den positive hovedeffekten av tiltaket (Holzwarth, 2019). Disse atferdsmessige bivirkningene må derfor tas høyde for, og forsøksvis monitoreres når man innfører et tiltak. Dette er lettere sagt enn gjort, fordi bivirkningene av et tiltak kan foregå på en helt annen arena enn der tiltaket er innført, og også forekomme med en forsinkelse. 

Et eksempel på denne utfordringen er at tilgangen til en av spisemessene på Haakonsvern Orlogsstasjon ble redusert i begynnelsen av mars av smittehensyn. Fra ledelsen og sanitetens perspektiv var dette et fornuftig og nødvendig tiltak; smitterisiko i messen ble redusert til nærmest null, noe som skulle bidra til redusert total smittefare og mindre risiko for smitte mellom avdelinger. I ettertid viser det seg at en rekke mannskaper med tjeneste på basen har oppsøkt venner og kjente for å få spist ombord på fartøyer som lå til kai, de har blitt ønsket velkommen og gått om bord. 

Et tiltak for å redusere smittespredning fikk med andre ord en bivirkning som førte til mer nærkontakt i messene ombord på fartøy, og økt smitterisiko mellom avdelinger. 

Ville det vært bedre å holde spisemessen åpen, men å strukturere måltidssituasjonen og spisetidene på en tydeligere måte? Dette ville ikke ha redusert smitterisikoen i spisemessen til null, men den totale smitterisikoen i Sjøforsvaret ville kanskje vært lavere enn det man oppnådde ved å stenge.

Villighet til atferdsendring er som nevnt avgjørende for hvilken effekt man oppnår ved å innføre tiltak. I løpet av noen uker i mars observerte man i Sjøforsvaret en ganske ekstrem grad av endring i denne villigheten hos personellet, noe som medførte enkelte uventede konsekvenser.

I uke 10, uken før regjeringen kom med de første nasjonale tiltakene, ble føringer om å stenge velferdstilbud på Haakonsvern orlogsstasjon, så som treningssenter, velferdsbygg og frisørsalong, og å frata menige mannskaper muligheten til å bevege seg fritt inn og ut av basen, oppfattet som altfor radikalt og møtt med betydelig motstand fra enkelte. 

Føringene ble oppfattet som overdrevne og for inngripende, særlig ettersom samfunnet for øvrig var åpent. Om vi igjen ser på figur 3, kan vi si at mulighetsvinduet ennå ikke var åpent, fordi populasjonen ikke var klar. En uke senere stengte regjeringen Norge.

I dagene etter at regjeringen innførte nasjonale tiltak oppstod det et raskt skifte i holdninger til koronapandemiens alvorlighet og omfang. Oppslutning og villighet til etterlevelse utviklet seg i en slik grad at man i Sjøforsvaret registrerte tilfeller av overkompensering. Personell og avdelinger innførte på eget initiativ tiltak som var mer omfattende enn det man var pålagt fra sanitetsrådgivere, og som i flere tilfeller var ganske nytteløse. 

Et eksempel på dette er at en avdeling innførte egne interne karanteneregler, hvor personell som ankom basen fra hjemsted måtte sitte 3–5 dager i karantene før de gikk inn i tjeneste. Dette pålegget oppstod i egen avdeling, og hadde ikke noe faglig grunnlag i verken medisin eller smittevern. Ordningen er et godt eksempel på hvordan grupper av mennesker kan utvikle egne regler og skape seg det man kaller selvpåførte begrensninger (Brown, 2001). 

Et annet eksempel på overdrevent smittevern er en smittevernplan for et velferdstiltak som ble sendt inn til SANSJØ for vurdering, hvor et av de planlagte tiltakene var at vaffeljernet skulle desinfiseres med sprit mellom hver plate man stekte.

Denne fasen med sterk grad av etterlevelse strakk seg over en periode på omtrent seks uker. Etter hvert som den generelle holdningen i samfunnet endret seg, og man opplevde en grad av kontroll med den nasjonale spredningen av Covid-19, begynte også symptomene på stridstrøtthet å observeres i Sjøforsvaret; tomme spritdispensere, litt for fulle lunsjrom og uttalte ønsker om mer «business as usual».

Den videre dansen med Covid-19

Per i dag (ultimo mai 2020) begynner samfunnet rundt oss, og resten av Europa, å lette på smitteverntiltakene som ble iverksatt tidligere i år. Det er vanskelig å spå om dette vil medføre en ny smittetopp, eller om man gjennom god hygiene, sosial distansering, økt testkapasitet og smitteoppsporing klarer å holde tallene nede. 

Foreløpig har Sjøforsvaret valgt å holde noe mer igjen enn samfunnet for øvrig, selv om det også her har vært betydelig tilpasning av tiltakene. 

En stor andel av Sjøforsvarets operative personell har de siste ukene vært underlagt restriksjoner som også påvirker egen fritid, blant annet i form av begrensning av reisevirksomhet mellom jobb og hjem for pendlere, skjerming i hjemmet før embarkering og seilas, landlovsnekt, samt karantene som konsekvens av seilas i utland. Over tid fører disse restriksjonene til økt slitasje på mange ansatte. 

Når samfunnet for øvrig begynner å gå tilbake til normalen, kan det bli vanskeligere å få aksept blant Sjøforsvarets personell for å beholde strengere restriksjoner. Ulikheten forsterkes av at andre samfunnskritiske yrkesgrupper, som helsepersonell og politi, også får redusert sine pålagte restriksjoner så som reiseforbud. Virusets inkubasjonstid og smittsomhet i symptomfri fase har imidlertid ikke endret seg, og man kan komme i en situasjon der man må velge mellom de ansattes rett til fritid og ferie, og med det fysisk og psykisk utholdenhet, og risiko for smitte inn til og internt i Sjøforsvarets avdelinger.

Sjøforsvaret er mer sårbare ved smitte enn samfunnet generelt, fordi kravet til operativ evne kombinert med maritime plattformer og gjennomføring av operasjoner gir lav toleranse for smittetilfeller. Det å lykkes i å holde smitten ute fra egen organisasjon avhenger av en lang rekke tilsynelatende kanskje små og meningsløse tiltak som utføres av alle og utgjør en helhet. Denne helheten er sårbar. 

Viktige tiltak som utføres av litt for få, eller det at litt for få av tiltakene overholdes, kan være nok til å bryte helheten og gjøre innsatsen nytteløs. Mye tyder på at smitterisikoen vil være langvarig, og vil være noe Sjøforsvaret må forholde seg til i sine nasjonale og internasjonale oppdrag i lang tid.

Utfallet i Sjøforsvaret avhenger dermed hovedsakelig av to faktorer: den ene er smitteutviklingen i samfunnet rundt oss, den andre er organisasjonen og personellet sin vilje og evne til å ivareta et smitteforebyggende atferdsmønster over tid. 

Dersom forskjellen mellom sykdomsutbredelsen i Sjøforsvaret og utenfor Sjøforsvaret øker mye, fører dette til at vårt handlingsrom minker, fordi flere restriksjoner må videreføres, reetableres eller etableres for å skjerme Sjøforsvaret fra smitten utenfor.

Dersom viljen og evnen til å ivareta den «ledelsen» vi har oppnådd på viruset reduseres, vil oppblussing av smitte regionalt eller importerte tilfeller fort kunne gjøre at smitten øker og vi blir akterutseilt. 

Den største vurderingsfeilen man kan gjøre nå er å anta at den gradvise åpningen av samfunnet er et klarsignal om at faren er over, for det er den ikke. Åpningen er en samfunnsmessig nødvendighet for å få økonomien i gang igjen, noe man søker å oppnå uten å måtte veksle inn for mange liv for billetten. Viruset lever videre, og vil kunne treffe Norge igjen med stor kraft dersom man slipper opp for mye. 

Ingen vet hvor dansen med Covid-19 ender på sikt, men mye tyder på at det blir en langvarig affære. Våren 2020 har vist oss potensialet i situasjonen.

 

Referanser

  • Baldor, L. C. (2020). Carrier Theodore Roosevelt, sidelined in Guam by coronavirus, heads back to sea this week. Hentet 28. mai, 2020, fra https://www.navytimes.com/news/your-navy/2020/05/19/carrier-theodore-roosevelt-sidelined-in-guam-by-coronavirus-heads-back-to-sea-this-week/
  • Bohner, G., & Wänke, M. (2002). Attitudes and Attitude Change (1. utg.). East Sussex, UK: Psychology Press.
  • Boin, A., T'Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2005). The Politics of Crisis Management. Cambridge, UK: Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9780511490880
  • Bränström, R., & Brandberg, Y. (2010). Health Risk Perception, Optimistic Bias, and Personal Satisfaction. American Journal of Health Behavior, 34(2), 197–205.
  • Brehm, J. W. (1972). Responses to loss of freedom: A theory of psychological reactance. Morristown, NJ: General Learning Press.
  • Briscese, G., Lacetera, N., Macis, M., & Tonin, M. (2020). Compliance with Covid-19 Social-Distancing Measures in Italy: The Role of Expectations and Duration (NBER Working Paper Series No. 26916). Cambridge, MA. https://doi.org/10.3386/w26916
  • Brown, R. (2001). Group Processes (2. utg.). Wiley-Blackwell.
  • Brun, W., & Kobbeltvedt, T. (2006). Beslutningstaking i operative situasjoner. I J. Eid & B. H. Johnsen (Eds.), Operativ Psykologi (2. utg., s. 155–179). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Clodfelter, M. (2017). Warfare and Armed Conflicts: A Statistical Encyclopedia of Casualty and Other Figures, 1492-2015 (4. utg.). Jefferson, NC: McFarland.
  • Einarsen, S., Raknes, B. I., Matthiesen, S. B., & Hellesøy, O. H. (2004). Utvikling av harde konflikter og mobbing. I Mobbing og harde personkonflikter; Helsefarlig samspill på arbeidsplassen (4. utg., s. 145–160). Bergen: Sigma Forlag.
  • Folkehelseinstituttet. (2015). Om svineinfluensa A(H1N1)-pandemien i 2009 - 2010. Hentet 28. mai, 2020, fra https://www.fhi.no/sv/influensa/influensapandemier/om-svineinfluensa-ah1n1-pandemien-i/
  • Folkehelseinstituttet. (2020). Fakta om viruset og sjukdommen (covid-19). Hentet 27. april, 2020, fra https://www.fhi.no/nettpub/coronavirus/fakta-og-kunnskap-om-covid-19/fakta-om-koronavirus-coronavirus-2019-ncov/?term=&h=1
  • Forsvarsstaben. (2019). Forsvarets fellesoperative doktrine.
  • Forsvarsstaben. (2020). Forsvarets årsrapport 2019.
  • FOX News. (2020, 5.mars). Telefonintervju med president Donald Trump. USA: FOX News.
  • Gouveia, S. O., & Clarke, V. (2001). Optimistic bias for negative and positive events. Health Education, 101(5), 228–234.
  • Harper, C. A., Satchell, L. P., Fido, D., & Latzman, R. D. (2020). Functional Fear Predicts Public Health Compliance in the COVID-19 Pandemic. International Journal of Mental Health and Addiction, 1–14. https://doi.org/10.1007/s11469-020-00281-5
  • Helsedirektoratet. (2016). Samfunnsgevinster av å følge Helsedirektoratets kostråd. Hentet fra https://helsedirektoratet.no/Lists/Publikasjoner/Attachments/1216/Samfunnsgevinster av å følge Helsedirektoratets kostråd IS-2451.pdf
  • Holzwarth, A. (2019). The Three Laws of Human Behavior. Hentet 23. mai, 2020, fra https://www.behavioraleconomics.com/the-three-laws-of-human-behavior/
  • James, J. J., Frelin, A. J., & Jeffrey, R. J. (1981). Casualty Estimation Sub-Study: Disease and Nonbattle Injury Rates. Health Care Studies Division Report (HCSD Report). Fort Sam Houston, TX.
  • Johnsen, B. H. (2018). Beslutningstaking i operative situasjoner. I J. Eid & B. H. Johnsen (Red.), Operativ Psykologi (3. utg., s. 251–268). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Krieger, K., Amlôt, R., & Brooke Rogers, M. (2014). Understanding public responses to chemical, biological, radiological and nuclear incidents - Driving factors, emerging themes and research gaps. Environment International. https://doi.org/10.1016/j.envint.2014.04.017
  • Nesheim, T. (2016). Kriseledelse og organisering. MAGMA, 4, 35–44. Hentet fra https://www.magma.no/kriseledelse-og-organisering
  • Roese, N. J., & Vohs, K. D. (2012). Hindsight Bias. Perspectives on Psychological Science, 7(5), 411–426. https://doi.org/10.1177/1745691612454303
  • Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1, 7–59. https://doi.org/10.1007/BF00055564
  • Thunström, L. (2019). Good for Some, Bad for Others: The Welfare Effects of Nudges. Hentet 23 Mai, 2020, fra https://www.behavioraleconomics.com/good-for-some-bad-for-others-the-welfare-effects-of-nudges/
  • USA Today. (2020). 840 sailors on USS Theodore Roosevelt test positive for COVID-19, Navy says. Hentet 27. april, 2020, fra https://eu.usatoday.com/story/news/nation/2020/04/24/coronavirus-uss-theodore-roosevelt-sailors-test-covid-19-positive/3018331001/
  • Van de Vliert, E. (1984). Conflict - prevention and escalation. I P. J. D. Drenth, H. K. Thierry, P. J. Willems, & C. J. de Wolff (Red.), Handbook of work and organizational psychology (1. utg., s. 521–551). John Wiley & Sons, Ltd.
  • Wu, J., Mccann, A., Katz, J., & Peltier, E. (2020). 87,000 Missing Deaths: Tracking the True Toll of the Coronavirus Crisis. The New York Times. Hentet 27. mai fra https://www.nytimes.com/interactive/2020/04/21/world/coronavirus-missing-deaths.html?referringSource=articleShare
  • Zamoyski, A. (2004). Moscow 1812: Napoleon's fatal march. HarperCollins.


Publisert 11. juni 2020 12:32.. Sist oppdatert 16. juni 2020 14:00.