Korona. Ledelse i liminalsonen

av Stein Hatlem Forsdahl
Artikkelen drøfter ledelse og teamarbeid under KNM Statsraad Lehmkuhls overfart over Atlanteren under Korona krisen i et liminalitesperspektiv. Fem perspektiver blir drøftet empirisk og teoretisk i noenlunde kronologisk rekkefølge der lærdommer for ledelse og teamarbeid i usikre og til dels kaotiske situasjoner presenteres.

Nøkkelord: Korona; liminalitet; ledelse; teamarbeid; kommunikasjon

Forfatteren

Stein Hatlem Forsdahl arbeider ved Seksjon for sjømakt og sjømilitær ledelse ved FHS/Sjøkrigsskolen.

-----------------------
Den 11 mars 2020 kommer beslutningen: Vi stenger ned fartøyet. Ingen kommer ombord, ingen slipper i land. Grensen er helt klar, den går ved landgangen!

Denne artikkelen handler om KNM Statsraad Lehmkuhls seilas over Atlanterhavet i slutten av mars 2020, altså midt i Korona krisen. Temaet er grenser. Noen grenser er tydelige og klare, andre er mere diffuse eller sågar omstridte. 

Liminalitet er et begrep for grenser som tar utgangspunkt i overganger og betyr bokstavelig dørstokk eller terskel. Det er forbundet med overgangsritualer fra ungdom til voksen, gjerne noe utfordrende eller krevende. I tillegg kan det beskrive situasjoner som består av usikre, utydelige, flytende eller ubestemmelige overganger. 

Det kan være situasjoner som rommer det farefylte, fremmede eller truende, men også læring og vekst. Det militære virke er gjerne å bevege seg i liminalsonen mellom hverdagslivet med normalitet, orden og struktur, og kaos, kompleksitet og uorden (Brunstad, 2005).

KNM Statsraad Lehmkul med besetning opplevde stor grad av liminalitet fra Norfolk USA til Bergen Norge. 

  • Hvordan er det å være leder i en slik situasjon? 
  • Hva er det egentlig som skjer? 
  • Hvilke erfaringer kan vi trekke fra denne konkrete operasjonen? 

Disse spørsmålene vil denne artikkelen diskutere ved å analysere flere av liminalsonene som dukket opp underveis. Det blir en kronologisk gjennomgang fra før nedstenging ved havn i Norfolk, USA til fartøyet var fortøyd ved kai på Sjøkrigsskolen i Bergen.

Nedstenging

Etter en god og hektisk frihelg for kadettene i Washington, samt to gode lærerike dager i USAs hovedstad, var alle tilbake ombord på skuta i Norfolk kvelden 10. mars. 

Morgenen etter var status at tre personer hadde Korona-lignende symptomer og en hadde delt drikke med en av disse. Samtidig begynner det amerikanske samfunn å fatte flere tiltak – noe etter Europa. Dette er den første liminalitet. Hva gjør vi? 

Flere aktiviteter står på programmet før avgang fredag 13. mars – for noen tradisjonelt en relativt ugunstig dato. Det flyter av spørsmål, løsninger og beslutninger i lufta. Skal vi avlyse all aktivitet, stenge skuta, hvem har vært sammen med de som har symptomer, kan vi teste dem, får vi teste dem, hvem kan testes? 

For undertegnede, som var militær sjef, var spørsmålene betydelig flere enn svarene. Til tross for noen modifiseringer går vi fra et forutsigbart program, til en helt usikker situasjon.

Akkurat når og hvordan beslutningen om å stenge fartøyet ble tatt, er vanskelig å si i etterkant. Sivil kaptein med sin stab og militær skipssjef med sin stab inklusive legen var alle involvert. På et tidspunkt går det fra å være en flytende dynamisk situasjon uten klare grenser eller struktur til å være en fast beslutning som setter helt klare grenser. 

I dette tilfellet var grensen at ingen skulle i land og ingen skulle ombord. Vi skulle beskyttes fra smitte i land og eventuell smitte ombord skulle holdes ombord. Men, selv slike klare grenser er ikke helt faste – de er semi-permeable. Altså hadde vi unntak som vi måtte forholde oss til. 

Dette skapte masse diskusjon, vurderinger og spørsmål. For eksempel: 

  • Hva med proviant, hva med sivile besetningsmedlemmer som er på vei og skal avløse – og som vi er helt avhengige av? 
  • Hva med eventuell testing – skjer den ombord eller sender vi dem i land?

Dette avstedkom et par viktige lærdommer. Det blir krevende å kommunisere mening. Alle beslutninger er fulle av huller og logiske brister. Her opplevde jeg som leder at det beste var å bare anerkjenne at de var der og kommunisere disse helt nøkternt og ærlig. 

Ja, ingen kan gå i land – unntatt noen. Et paradoks som alle måtte leve med. En liminalitet, en gråsone, en utydelighet. Som leder må du lære deg å stå i slike uklare grenser. Verden er aldri binær eller 0 -1 kategorier. Du må løse problemene innenfor uklare rammer. 

En viktig oppgave for lederen blir da å støtte medarbeidere i å stå i en uryddig situasjon, du må vise med hele deg at det er mulig å stå i det, beholde roen og humøret – det smitter.

Den andre lærdommen er at beslutningen kommer fra et felleskap der og da. Selv om vi var alene, så støttet vi oss på hverandre når beslutningen skulle tas. Ikke ett møte var planlagt i denne fasen. De var gjerne ad-hoc, dukket opp fordi man støtte på hverandre eller ble tatt på kort varsel. Da måtte man samle sammen de man der og da mente var sentrale. 

Således var det greit å være ombord, sjelden lange avstander for å finne folk. Et sentralt spørsmål for alle ledere i slike situasjoner er derfor: hvem må være med i denne samtalen nå? (Stacey, 2000, 2003) 

Svaret er ikke alltid entydig og av og til misser man ut på noen som burde vært med eller sitter med gode råd eller oppdatert informasjon. Men bare å stille seg det viktige spørsmålet er svært god hjelp i seg selv og kan lede til at viktig informasjon, vurderinger og løsninger kommer til overflaten.

Roller ansvar og myndighet

Man skulle tro at på et marinefartøy så var roller, ansvar og myndighet rimelig klart og tydelig. Det er det som regel, men ikke alltid. 

KNM Statsraad Lehmkuhl er i en spesiell situasjon all den tid Forsvaret har leid fartøyet og heist kommando av endel praktiske årsaker (militært personell med våpen ombord). I tillegg har enhver organisasjon interessenter og personell med mere eller mindre sterke meninger (Johnsen, Vanebo, & Bush, 1995). 

Denne spenningen kan vi observere i vår hverdag med Folkehelseinstituttet, politiske myndigheter og næringslivet. Førstnevnte kommer med faglige råd fra faglige interesser. Sistnevnte kommer med krav basert på egne økonomiske interesser og politikere skal prøve å beslutte noe som ivaretar flest mulig interesser – også egne gjenvalgsmuligheter.

Dette skaper flere liminaliteter som legger seg oppå den usikre situasjonen, et isolerende lag som kan hindre fri sikt og klarsynte vurderingen med tilhørende beslutninger. 

For det første har vi grensen mellom sivil kaptein og militær sjef. I utgangspunktet har den sivile kapteinen ansvaret for sikkerheten, men mil sjef har ansvaret for det militære oppdraget ombord som grovt sett handler om utvikling av sjømilitære ledere. Et særtilfelle vil være ved et eventuelt militært angrep, da vil militær sjef måtte ta noen flere beslutninger på vegne av fartøyet og dets sikkerhet.

I forkant av toktet brukes det endel tid på å avklare roller mellom sivilt og militært mannskap. I tillegg har det over 1819 år utviklet seg en relativt klar fordeling av roller og ansvar på dette toktet. Noe er eksplisitt noe er implisitt – vi bare gjør det slik uten at det er nedfelt i noe skriftlig.

I Korona-situasjonen settes roller, ansvar og myndighet, både eksplisitte og implisitte på prøve. Hvem bestemmer egentlig hva i en situasjon som ikke har en ordre, en sjekkliste, en prosedyre eller en sedvane vi kan følge?

Band Aid-arrangør Bob Geldof hang opp skiltet «Leave Your Ego at the Door», da han hjalp produksjonen US for Africa med låta «We are the World». Det sies at artisten Prince snudde i døra da han så skiltet. Bob Geldof skjønte at skulle det i det hele tatt bli en låt, så måtte berømte artister med tilhørende ego alle begrense seg og slippe andre til. Det var tross alt et viktig fellesprosjekt. 

Denne lærdommen var så absolutt tilstede og viktig ombord på "Lehmkuhl" i denne perioden. Det var ikke stedet for hverken kaptein, militær sjef eller lege (eller for den saks skyld noen andre i sivil besetning eller militær stab) å ri egne egoer for å beholde eller uttrykke sin makt og status. Jeg tror at vi klarte i tilstrekkelig grad å legge slike ting nok til side til at vi fungerte sammen og fikk diskutert åpent og ærlig alle problemer, bekymringer, vurderinger og løsninger. Jeg bruker bevisst ordet tilstrekkelig fordi det aldri blir helt perfekt – dette er en liminal sone i seg selv.

I bakgrunnen vil vi alle i ulik grad hige etter status, makt eller anerkjennelse. For å unngå at dette tar unødig stor plass kreves direkte og ærlig kommunikasjon – og ikke minst gode relasjoner og godt humør. Humor smil og latter blir et viktig «smørende lim» som gjør at lite energi går med til å måtte lure på eller bekymre seg for relasjonene eller egen posisjon i gruppa. Et eksempel er at det foregikk mange møter og avklaringer av uformell art. Kaptein til mil. sjef, kaptein til lege, lege til mil sjef etc. Dette kunne vi gjøre uten at det ble et nummer av at noen ikke var med etc. Det løste vi i så fall opp i etterpå og holdt hverandre oppdatert.

Et annet spennende eksempel på rolle-, ansvars- og myndighetsliminalitet var forholdet til kadettene. De hadde jo sin egen kadettsjef med tilhørende stab. Kaptein og mil. sjef førsøkte så lang som mulig å involvere kadettsjef med sin stab i alle vurderinger og beslutninger. Da utnyttet vi situasjonen som verdifull ledertrening for kadettene. 

De ble da aktive deltakere både i beslutninger og i den usikkerheten som de foresatte stod i. Videre brukte vi det også som informasjonskanal til kadettmassen. Dette var ikke alltid like enkelt, og noen ganger kunne vi gå litt oppå hverandre, og vi skapte kanskje mere liminalitet enn nødvendig. Likevel var dette en ledertreningsmulighet som vi ikke kunne la gå fra oss. Som nevnt i innledningen inneholder liminalsonen et ikke ubetydelig potensiale for læring og vekst.

Det er rimelig klart for meg at godt teamarbeid var nøkkelen til å håndtere situasjonen. Vi satte hyppige krigsråd, og vi var avhengig av en gruppedynamikk som kunne håndtere en situasjon i liminalsonen. En dynamikk preget av fleksible roller, rimelig lik innflytelse, konstruktiv kritikk og felles mentale modeller er nødvendig for å mestre flytende situasjoner (Sjøvold, 2006, 2014). 

Jeg tror vi lyktes rimelig bra med dette. Enkeltindividene vekslet bra på lytting, styring, omsorg og kritiske innspill. Innflytelsen opplevde jeg som balansert, men det er vanskelig å si om vi hadde felles mentale modeller av selve gruppedynamikken oss imellom. Men vi hadde rimelig felles forståelse av situasjonen, noe som ble muliggjort av at det var åpning for å sjekke ut egen forståelse når man var forvirret, frustrert eller sliten. 

Igjen, det lå en god tillit i bunn for dette, noe som her helt fundamentalt for at gruppen skal virke. Ikke tillit som at vi har det hyggelig, men tillit av typen psykologisk trygghet (Edmondson, 1999) som gjør at man tør hive seg utpå med alle sine synspunkt, vurderinger eller forståelse av situasjonen.

Venting

Det å vente er i seg selv en liminalsone. Man har forlatt en situasjon eller en tilstand og venter på at en ny tilstand eller situasjon skal materialisere seg. Venting er i seg selv stress fordi man higer eller lengter etter den nye tilstanden, av og til uavhengig om den nye tilstanden er positiv eller ikke. Venteværelset hos tannlegen er av og til verre enn stolen i seg selv. Det spesielle med venting er at man ikke kan gjøre noe særlig aktivt for å påvirke situasjonen, man er på en måte maktesløs.

Den første ventingen vi var utsatt for var å vente på om vi faktisk fikk testet de fire som hadde smittesymptomer. Her brukte legen størsteparten av en hel dag til å ringe rundt for å avklare muligheter for testing. Det var en utmattende runddans. 

Jeg har enda bildet i hodet av legen på dekk med to telefoner der han blir sendt videre og videre i et tilsynelatende endeløst byråkrati. For legen var dette en helt egen liminalsone. Det å ikke vite mere enn den neste du blir satt videre til, er i sannhet en uklar situasjon. På et tidspunkt stakk jeg til ham en sjokolade så blodsukkeret skulle holde seg sånn rimelig i vater. 

For oss andre bestod tålmodigheten i å ikke hele tiden spørre om status. Det var ikke lett. I slike situasjoner er virkelig tålmodighet dyd for en leder. Lederen må rett og slett la tingene få gå sin naturlige gang. For hver gang du griper inn, forstyrrer eller velment spør om hvordan det går, så er det en risiko for at du bremser eller oppholder prosessen og ting tar enda mere tid. 

Riktignok var det noe dialog for å støtte legen i hva som var neste steg, men det var for å fremmende og ikke for å vite eller hemme. Til slutt åpnet muligheten seg og vi fikk sendt de fire til testing på et sykehus i nærheten.

Ventingen ble nå avløst av ny venting. Nå måtte vi vente på at de kom tilbake. Vi kunne jo ikke være sikre på om det faktisk ble testing før de var tilbake og rapporterte at de var blitt testet. Det tok mye lengre tid enn vi trodde. De var borte i flere timer, selv om sykehuset var i synsavstand fra der fartøyet lå. Nok en anledning til å teste egen venteferdighet.

Hvis vi nå trodde at den verste ventingen var over, så tok vi skammelig feil. Den lengste og verste gjenstod – venting på prøvesvarene. Det ble antydet to til tre virkedager før svarene kunne være klare. Alle oppfattet raskt at dette kunne drøye til over helgen. Det ble en usikkerhet i seg selv. 

Planlagt avgang var fredagen, nå var det onsdag. Et mye diskutert dilemma var da om vi skulle ta sjansen på å gå som planlagt og får resultatene på mail, eller om vi skulle vente. Handlekraft og uvisshet står i motsetning til visshet og tålmodighet i dette tilfellet. Det ble en vente og se beslutning.

Vi holdt oss selv i liminalsonen helt til fredag kl. 14.00. Jeg mener at vi satte dette som en siste tid, en grense, fordi da måtte vi avbestille taubåter etc. Før det avklarte vi alt praktisk med havnemyndighetene. Dette er et godt eksempel på at man ikke alltid må være handlekraftig. 

Beslutningsvegring kan være nyttig i den forstand at den kan forvandles til god timing. Klokskap handler nettopp om rett handling til rett tid. Resultatet for oss ble klokskap fordi de negative prøveresultatene kom fredag til lunsj. 

Til enorm lettelse for alle ombord, letta tåken, vi så klart og kunne forlate havn uten bekymringer. Vi slapp å forholde oss til den virkelig vanskelige situasjonen som ville oppstått om en eller flere av prøvene var positive. Da ville vi stått overfor et mye vanskeligere valg hvorvidt vi skulle gå eller bli. Man kunne se for seg å måtte ligge til kai i månedsvis mens smitten raste seg ferdig på skuta, eller ta en sjanse på å gå med smitte ombord å satse på at unge, friske mennesker ville håndtere et korona-forløp helt fint over Atlanteren. 

Denne beslutningen ville vært rimelig følsom for initialbetingelsene. Den såkalte sommerfugleffekten kommer til anvendelse her. Det var en beslutning der små variasjoner i begynnelsen kunne få store konsekvenser senere. 

  • Hvis vi valgte å bli kunne vi risikere å bli i arrest? 
  • Hvis vi valgte å gå kunne vi risikere store sykdomsutbrudd i Atlanteren? 

Jeg overlater til den enkelte leser å tenke litt på dette. Hva ville du gjort? Tro meg, vi diskuterte mye!

Avslutningsvis her vil jeg si noe om aktivisering i denne venteperioden. Det synes allment kjent at produktiv aktivisering er nyttig i slike situasjoner. Det ble svært viktig også her. Vi satte i gang med undervisning og skipsarbeider. 

Det å få tankene over på noe annet er fint og mentalhygienisk riktig i venteperioder. Det ble en god måte å håndtere stress og usikkerhet. På en måte var vi i gang med hjemreisen når vi satte i gang med aktiviteter som egentlig hørte hjemme etter at vi skulle gått fra kai. Så nok engang lærer vi at aktivitet og godt arbeid hjelper i liminalsoner. Intet nytt under solen, altså!

Kommunikasjon

Det ville vel være å slå inn vel åpne dører å hevde at kommunikasjon blir viktig i liminalsoner. Men språket er faktisk en liminalsone i seg selv. Språket er egentlig en ganske uryddig affære. Ord setninger og utsagn kan ha betydelige forskjeller hos sender og mottaker. Likevel blir det en mening og forståelse av det hele. 

Vi definerer ledelse som et målsettende, problemformulerende og språkskapende samspill mellom relevante andre (Johnsen et al., 1995). I liminalsonen blir språkskaping eller kommunikasjonen ekstra viktig.

For meg som leder ble det viktig å være tydelig på det følgende: 

  1. Hva er fakta, hva vet vi, hva vet vi ikke? 
    Dette blir helt sentralt for å unngå for mye spekulasjoner og teorier. Det å faktisk vise at det er ting vi ikke vet – ting kan være «uvitbare» akkurat i øyeblikket er en sentral lederferdighet i liminalsonen
    .
  2. Er man like tydelig på hva som er fremtidige muligheter, alternativer og valg? 
    Altså synliggjøre dilemmaer og valg som vi alle står overfor. Her må man igjen «leave the ego at the door». Du kan ikke alltid ha klare svar som sjef. 
    Det å være tydelig på det uklare blir i seg selv en slags klarhet.

    Jeg velger å kalle dette en åpen hånd-
    policy. Jeg har ingen informasjon i en lukket hånd bak ryggen. Hvis jeg har det, så er det kun egne spekulasjoner og uferdige vurderinger som ved å deles bare skaper mere forvirring, stress og frustrasjon. 

Hele hensikten med dette er å styre de ulike persepsjonene eller virkelighetsoppfatningene i besetningen. Det er en måte å skape mening. Denne meningsskapingen får konsekvenser for fremtidig oppslutning om beslutninger. Dersom man har vært tydelig på viten, uviten og alternativer så vil en fremtidig forståelse for beslutninger bli enklere – men fremdeles ikke lett – fordi det er liminalsonens natur, tåken tar tid å lette. Vi ser ikke klart før i ettertid.

Selve metodene for å kommunisere varierte. Noe ble tatt på fellessamlinger av kadettene selv, noe tok jeg, noe tok kapteinen, noe bare spredte seg av seg selv. Det siste skal man selvsagt være forsiktig med og man må raskt ta livet av usunne rykter, men av og til kan «rykter» være en effektiv informasjonsspreder. 

Jeg tror for eksempel aldri vi informerte om at de fire som var på sykehuset var tilbake etter testing, men jeg tro alle fikk det med seg likevel – det var stor ståhei på dekk da de kom tilbake.

En utfordring var jo at det var noe forskjellig behov mellom sivil og militær besetning: Her ble det tidvis separate møter som skulle løse dette. Jeg tror at som sjef vil du aldri klare å informere nok i en slik situasjon. Dette er en liminalsone i seg selv. Det må du lære deg å leve med. 

Da blir det desto viktigere å tenke over hva som i hvert fall må kommuniseres ut og hva som må være helt klart. Dersom man har noen slike «tyngdepunkt» så kan man lettere leve med at noe ikke fullt så vesentlig glipper, blir misforstått eller rett og slett feil.

En språkskapende morsomhet utviklet seg på morgenmøtene til militær stab under overfarten. Vi hadde stadig noen som var småforkjølt og med milde influensasymptomer. Noen ble isolert på sykelugaren, og noen arbeidet som vanlig.

Vi utviklet da et begrepsapparat for dette. Syk, pjusk, sjaber, maroder, stusselig, svak. Vi diskuterte mye om det gikk to pjuske på en maroder, eller om sjaber var verre enn syk. Her har medisinsk fagfelt noe å jobbe med. Dette moret vi oss altså med og representerte et viktig humorinnslag i en potensielt alvorlig situasjon.

Vanligvis vil vi holde ganske streng mobiltelfondisiplin på slike tokt. I dette tilfellet ble det løsnet opp på (en beslutning kadettsjefen tok). Det var stort behov for å kommunisere hjem både for å få vite hvordan det gikk der hjemme, men også for å betrygge hjemmefronten. 

Det som før var en klar grense ble nå en litt mykere overgang, nettopp for å gjøre tilstanden i liminalsonen lettere å bære. Man kunne ringe hjem helt til dekningen forsvant et lite stykke utenfor kysten av USA. Kadettene beholdt sim- kortene hele turen over, dog selvsagt ubrukelige store deler av turen, men det gav nok et lite mentalt løft i en usikker situasjon.

Point of no return

Av og til kan det være nyttig å sette avbruddskriterier før man går inn i en potensielt vanskelig situasjon. Det er lurt å gjøre dette når man tenker rimelig klart, er uthvilt og mett. Når det oppstår en kritisk situasjon senere kan det være for sent og det er ikke sikkert slike avbruddskriteriene blir like gode. 

Slik var det også for oss. Vår største bekymring var at det finnes et område på vår kurs over Atlanterhavet som ikke har helikopter dekning som kan hjelpe oss med evakuering av eventuelt alvorlig syke. Dette «sorte hullet», som vi etterhvert kalte det, ville vare ca. en uke av seilasen og representerte således en stor rent fysisk liminalsone. 

Vi bestemte oss derfor på forhånd, ved hjelp av nyttige kart kapteinen fikk laget, for et grense der vi måtte bestemme oss for om vi skulle krysse «hullet» eller returnere. Selve denne grensen var også en liminalitet i seg selv. 

Den var ikke en helt konkret strek i kartet, snarere et omtrentlig område. Vi kunne for eksempel forestille oss at vi hadde tid til å gå et stykke tilbake for å gå et helikopter i møte. Men vi var enige om at mellom dag fem og syv etter å ha forlatt Norfolk, måtte vi bestemme oss. Selve kriteriene for avbrudd var heller ikke helt enkle å lage. Det var åpenbart at det var nyttig å ha denne diskusjonen på forhånd. 

Etter endel diskusjon, der det var legen som måtte gjøre de fleste vurderingene, så kom vi fram til at dersom vi hadde en situasjon i løpet av dag fem til syv som ikke var medisinsk bærekraftig for kryssing av «hullet», så skulle vi snu. 

Hva nøyaktig begrepet medisinsk bærekraftig inneholdt var en liminalsone i seg selv. Det var et ord som ble skapt (språkskaping) for oss der og da. Det gav en mening for oss men den var nok rimelig implisitt og kan ikke uten videre vises til andre utenfor skuta. 

Begrepet inneholdt antall syke, alvorlighetsgrad, kapasitet på sykelugar og mulighet for å lage separate soner på skuta. Men det var ikke konkrete tall som for eksempel 10 syke. Det anså vi som en vurdering som måtte gjøres der og da, før «hullet» skulle krysses. Likevel tror jeg det hjalp å etablere en rimelig felles mental modell før vi gikk fra kai. 

Dersom vi hadde fått et utbrudd, så tror jeg vi hadde vært rimelig godt forberedt på å holde et godt krigsråd og tatt en god beslutning på om vi skulle krysse «hullet» eller returnere til USA/Canada.

Det å eventuelt returnere representerte også en stor liminalitet: 

  • Hva ville da skje? 
  • Ville vi få komme til en kai? 
  • Krysse grensen? 
  • Hvor lenge ville vi i så fall bli på feil side av Atlanterhavet? 

Heldigvis ble dette ikke aktuelt, men det lå og gjæret i bakhodet på flere. Jeg tror ikke vi orket å snakke for mye om dette heller. 

Kanskje valgte vi ubevisst bort for mye pessimisme. Kanskje hjalp den optimistiske naturen til mennesket oss. I andre tilfeller kommer den til utrykk som beslutningsfelle nærmere bestemt optimistfellen (Eid & Johnsen, 2018). Nå var det like mye en hjelp for å holde humør og fremdrift.

Overfarten

Når først fartøyet gikk fra kai, satte skipsrutinene seg raskt. Dette gav en egen ro for mannskapet. Det var stor jubel og glede når prøveresultatene kom tilbake som negative. Ikke bare fordi man da kunne gå fra kai og starte turen hjem, men like mye fordi man nå var ute av en liminalsone. En viktig usikkerhet var borte og en slags normalitet var gjenopprettet.

Men gradvis ble en ny liminalitet tydeligere. Hva ville skje når vi kom hjem? 

En usikkerhet som ble mye diskutert og spekulert rundt, var om vi måtte i karantene eller om overfarten i seg selv på tre uker var karantene god nok. Her ble det også venting og usikkerhet før vi fikk svar at jo, overfarten telte som karantene – så fremt ingen ble syke underveis. Dette ble neste liminalitet. 

Selv om vi hadde testet fire så kunne vi ikke være helt sikre på at ingen andre hadde viruset. Noen ganger kunne jo symptomene være svært svake. Derfor ble flere isolert på sykelugaren på veien over fordi de hadde milde forkjølelsessymptomer. Dette ble dog vurdert som helt normalt med tanke på trekk, arbeid i kulde på dekk etc. Noen ble isolert bare noen dager, ett tilfelle en hel uke. Her bestod liminaliteten i at vi aldri var helt sikre på om det kunne være Korona.

Det ble også en liminalitet for dem som ble isolert. For dem ble venting og kjedsomhet et reelt problem. Det var ikke lett å støtte dem siden kontakt skulle være på et minimum. Legen var eneste underholdning de hadde, sammen med egen PC med tilhørende filmer/serier.

Ettersom tiden gikk kom vi sakte men sikkert ut av denne liminalsonen også. Det ble færre og færre på sykelugaren og færre og færre med forkjøles symptomer. Da vi kom til Bergen var vi derfor så sikre det er mulig å være at ingen hadde virus.

Medisinsk status ble rapporter hjem hver dag. Vi fikk også status fra Sjøkrigsskolen. Sjøkrigsskolen var rammet ganske hardt med 13 smittede en periode. Dette ble også en liten usikkerhet for oss og hvordan anløpet ville bli. Men før anløpet drøftes er det viktig å diskutere en liminalitet til.

Sivil besetning fikk en ny situasjon å forholde seg til. Siden alle tokt og skjærgårdsturer ble kansellert frem til 8. juni, og stiftelsen er en kommersiell virksomhet avhengig av inntjening, så fikk de nå permitteringsvarsel. Dette skapte mye usikkerhet blant sivil besetning. 

Ikke bare stod jobbsikkerheten i fare, men det var også stor usikkerhet rundt hva de skulle gjøre når de kom til Bergen. Det ble planlagt med dokk og vedlikehold, men med tilhørende usikkerhet rundt hva som faktisk skulle gjøres, hvem som skulle jobbe og hvem som skulle ha fri. 

I tillegg var det stor usikkerhet for danske og svenske besetningsmedlemmer. Spørsmålet var en stund om de i det hele tatt fikk lov til å reise hjem eller om grensene var stengt. Det var også et spørsmål om hvis de fikk reise hjem, måtte de da i karantene hjemme? 

For sivil kaptein var det en utfordring å håndtere informasjon fra land og holde sitt mannskap oppdatert om alle disse forholdene. Her var sivil besetning svært profesjonelle og oppfattet ikke at det gikk ut over den daglige driften ombord – noe som kanskje ville vært helt naturlig. For meg som militær sjef var det viktig å være oppmerksom på dette. 

To tiltak så jeg på som fruktbare, det ene var å støtte sivil kaptein så godt som mulig. Dette bestod egentlig bare i å videreføre de gode samtaler om løst og fast. Denne relasjonen ble etterhvert svært viktig. Det å kunne ha gode samtaler med kapteinen hjalp også meg i liminalsonen. Det ble en viktig ventil uten at vi var indiskret og utleverte hverandres organisasjoner på noen måte. 

Jeg hadde selvsagt gode samtaler med andre ombord, likevel ble relasjonen til sivil kaptein ekstra sterk i denne periode. Jeg mener at dette viser at det skal ikke mye til av gode samtaler og trygghet før man føler seg bedre som leder og dermed blir mere effektiv. 

Det andre tiltaket var at jeg informerte kadettene om sivil besetnings vanskelige situasjon. Dette for å forberede dem på at noen kanskje oppførte seg litt annerledes, og at de måtte utvise raushet i så tilfelle. Dette tror jeg ikke kom til særlig anvendelse pga. sivil besetnings nevnte profesjonalitet. Likevel er raushet på hverandres reaksjoner og tilstander i liminalsonene svært viktig. Det legger grunnlaget for psykologisk trygghet og derfra til produktivitet i en ellers usikker situasjon.

Hjemkomst

Den største liminaliteten rundt hjemkomsten var spørsmålet om vi hadde noen med symptomer og dermed måtte testes. 

  • Hva ville i så fall skje med oss? 
  • Måtte vi isoleres på skuta langs kai? 
  • Hvor fort kunne vi få svar? 

Dette var viktige spørsmål som holdt oss på pinebenken en god stund. Det ble svært viktig med dialog mot sanitetsstøtten på land og hvordan de sammen med legen vurderte tilstanden vår. Heldigvis ble jo konklusjonen at alle var såpass friske at ingen testing var nødvendig.

Det å lykkes med hjemkomstfasen ble svært viktig for oss. Det å gå ut av en operasjon på en verdig og god måte blir viktig for at både læring og relasjoner får en avslutting som har en viss varighet. En for brå avslutting uten gode riter gjør at liminalsonen ikke avsluttes helt og man kan stå igjen med spørsmål eller tomrom som kunne vært fylt.

Det ble tidlig klart at det ikke ville bli en velkomst på Bradbenken i Bergen med familie og hornmusikk på kaia. Der var allerede en viktig avrundingsmulighet borte. 

En periode var muligheten likevel tilstede at vi kunne seile en svipptur innom Vågen å synge fra mastene for tom kai. Her ble det skapt positive forventinger blant besetningen som dessverre ikke ble oppfylt. Kommunen kunne ikke godta dette i det aktuelle tidsrommet – noe som var forståelig nok. Dette er også et kjennetegn på liminalitet. Gode nyheter kan fort bli dårlige nyheter. 

Som leder gjelder det da å ikke klynge seg til mulige løsninger, utfall eller ideer. Av og til må man holde litt igjen på planer fordi sannsynligheten for gjennomføring er lav, av og til må man bare kommunisere rett frem og ærlig at akkurat den planen ble det ikke noe av. Det må alle leve med. Personlig måtte jeg gå tilbake på flere ting som jeg trodde skulle skje. Utfordringen for ledere er som regel frykten for å fremstå som rotete, vinglete eller planløs. 

Jeg tenker at det er vel så mye en personlig persepsjon og ikke nødvendigvis en reel sak. Man bruker jo mye tid på «hva vil de andre tro om meg nå?» - disse mystiske «andre» som aldri er konkrete, men en slags tåkete masse av innbilte kritikere. Min løsning er å være ærlig og rettfrem, også i forkant. Dette kan skje, dette håper vi på. Dersom det går i vasken, så tar man ansvar for det man kan ta ansvar for og sier rett ut etterpå at dette ble ikke som planlagt – dessverre. Mitt inntrykk er at de fleste, med unntak av journalister, aksepterer dette med god ro.

En viktig liminalitet var hvordan arbeidet rent praktisk skulle organiseres når vi kom til kai på Sjøkrigsskolen. Her måtte vi leve i en viss usikkerhet på hva som egentlig gjaldt. 

  • Kunne vi gå i land? 
  • Kunne kadettene sove på rommene sine? 
  • Kunne staben dra hjem? 

Det ble tydelig etterhvert. Vi fikk klare grenser og føringer for hvordan vi skulle te oss mens vi gjorde det avsluttende arbeidet før vi forlot skuta for godt.

Altså ble en liminalitet erstattet av rimelig klare grenser, rutiner og prosedyrer. Nok en interessant lærdom, tenker jeg. Av og til kan liminalitet erstattes av prosedyrer, rutiner og klare føringer. Det er viktige og nyttige verktøy i liminalitetsledelse. 

I denne fasen var det ganske mange planer som faktisk slo til. Det tenker jeg det er viktig som leder å holde opp og vise frem for sine medarbeidere. Dersom du tenker over det, så er det rimelig mye som går etter planen selv om det ikke virker sånn. Vi bare glemmer å telle det som går bra fordi det som gikk dårlig overskygger det andre. Rent evolusjonært er hjernen som teflon på gode opplevelser og borrelås på dårlige (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer, & Vohs, 2001). 

Som sjef må du derfor ofte minne deg selv og de rundt deg på hva som går bra. Ikke på en naiv og overoptimistisk måte, men på en realistisk og nøktern måte. Vi får masse ting til – det gir selvtillit – derfor må det feires. Feiret ble det også. Som eneste forsamling i kongeriket kunne vi ha en god fest ombord mens vi lå til kai. Dette fordi vi hadde en klar grense på landgangen overfor våre omgivelser.

Avslutningen var ikke bare fest. Vi kjørte debrief, vasket og losset fartøyet slik at skuta var i god stand da vi forlot den. Alt i alt ble dette en god og verdig avslutning der læring og gode minner ble forsterket noe som er meget nødvendig i alle operasjoner.

Nå ventet bare den neste liminalsonen – hjemkomst. Alle oss som hadde vært i en boble ombord skulle nå ut i et helt annerledes Norge enn det vi var vant til. Personlig måtte jeg ha opplæring for å gå på butikken!

 

Alle feil og unøyaktigheter i hendelsesforløpet står fullt og helt for forfatterens regning. Vennligst ta med deg det du synes var lærerikt, vennligst legg til side det du fant unyttig, feil eller som rein skjær galskap.

 

Referanser 

Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology. https://doi.org/10.1037//1089-2680.5.4.323

Brunstad, P. O. (2005). Krigens ingenmannsland. FTLK Skriftserie-PACEM, (Oktober 2005). Retrieved from http://pacem.no/2005/krigens-ingenmannsland/

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly. https://doi.org/10.2307/2666999

Eid, J., & Johnsen, B. H. (2018). Operativ Psyokolgi. Fagbokforlaget.

Johnsen, E., Vanebo, J. O., & Bush, T. (1995). Ledelse av ledelsesprosessen. Otta: TANO AS.

Sjøvold, E. (2006). Teamet. Oslo: Universitetsforlaget.

Sjøvold, E. (2014). Resultater gjennom team. Oslo: Universitetsforlaget.

Stacey, R. (2000). The Emergence of Knowledge in Organization. Emergence. https://doi.org/10.1207/s15327000em0204_05

Stacey, R. (2003). Complex Responsive Processes in Organizations. In Complex Responsive Processes in Organizations. https://doi.org/10.4324/9780203361481


Publisert 5. mai 2020 16:58.. Sist oppdatert 16. juni 2020 13:36.