– Kult, det var akkurat dette jeg håpet skulle skje

Kort tid etter at artikkelen ble publisert på Forsvarets kanaler, kom den første henvendelsen til garnisonen. På telefonen var det en som spurte om å bli overført til Porsanger ved neste runde i 2022.

Han hadde lest hva bataljonssjef Ronny Bratli fortalte om hvordan de har hatt personellet som førsteprioritet og jobbet strategisk med å få folk til å trives og bli værende bataljonen.

Fornøyd personellsjef

– Kult, det var akkurat dette jeg håpet skulle skje, sier Marius Lomnes Refsum, personellsjefen i Porsanger bataljon.

Å markedsføre hvordan de har jobbet har vært en del av strategien, nettopp for å lokke flere til Finnmark.

– Vi vil fremheve at vi har et individuelt personellfokus. Folk ønsker å bli sett, og vi må se hele individet. Det er min overbevisning, sier han.

Fredag 11. juni ble han invitert av organisasjonen HR Norge som en av to foredragsholdere for å snakke om HR-strategi for nettopp å motvirke en årlig «turnover»-bølge, som Forsvaret er spesielt utsatt for. Nærmere 250 tilhørere hadde meldt seg på arrangementet.

Strategien har også bidratt til at bataljonen har rekruttert et høyt antall soldater til en videre karriere i Forsvaret etter endt førstegangstjeneste.

Oppskriften

– Hva gjør dere som er så smart?

– Utgangspunktet for strategien har vært i FFI-rapporten om hvorfor spesialister og offiserer slutter i Forsvaret. Men det er fort gjort å gå seg vill i slike rapporter, derfor må vi se på hva som er relevant for oss, sier Refsum.

– Dersom den tar for seg lønn, får ikke jeg gjort noe med det og da legger jeg det vekk. Det andre er geografi, som jeg heller ikke får gjort noe med.

– Men det som er kommer klart frem og som er lett å gjøre noe med, er kompetansebygging og karriereutvikling. Det oppga spesialistene at var noe som kunne ha fått de til å fortsette i Forsvaret. Men for mange var det klart hvilke muligheter de hadde, forteller Refsum.

Dette var noe bataljonen helt klart kunne gjøre noe med, og som ble et mål for bataljonen å bli best på. Fra å følge en tradisjonell strategi ved å tette huller i organisasjonen og tvinge folk steder de ikke nødvendigvis vil, har de valgt å fokusere på det individuelle.

– Individets karriereønsker, individets kompetanseønsker og individets geografiske behov. De tre tingene er det vi skal være best på.

Veiledning

De ansatte har måttet satt opp sine mål, med et tiårsperspektiv. Ofte kan det hende at dagens stilling, kompetanse og fremtidens mål ikke stemmer. Da brukes linjeledere og troppssjefer samt personellseksjonen til å veilede den enkelte for hvordan de kan nå sine mål.

– For å få til dette trenger vi et tillitsbasert kultur. De som ønsker å slutte om to år må tørre å skrive det. Vi har forsøkt å vri det til at dette er noe sjefen ikke skal bry seg om, men heller bruke det til å se behovet frem i tid.

Ved å være rådgivere og lage karriereplaner med den enkelte, ser de nå at det har resultert i mindre «turn over», samt at det gir oss mulighet til å spå «turn over»-intensjonen i avdelingen.

– Det er et tidkrevende arbeid, og det krever forankring helt til topps i organisasjonen. Du kan ha så gode strategiske planer du bare vil, men det er helt avhengig av gode ledere. Her har vi det, helt fra Ronny Bratli som bataljonssjef, eskadronsjefene Helje Borud og Philip Matlary og ned til den enkelte lagfører. Vi gjør hele tiden små tiltak som gjør at folk trives. Og skal stadig bedre, forteller personellsjefen på GP.